д.
Когда все шаги персонифицированы, размещаем задачу на плоскости: каждый по порядку занимает свое место в комнате – садится на стул и ждет своей очереди. Так выстраивается своеобразная «дорога к цели».
Герой начинает с первого этапа. Он подходит к выбранному ассистенту и начинает обсуждать с ним все, что может помочь преодолеть с успехом этот этап. В нашем примере Герой и Лицо первого этапа обсуждают все «за» и «против» вечеринки дома, пикника на природе, похода в кафе или ресторан, а может быть, и менее традиционных вариантов для праздничной встречи: совместный поход в кино, театр, сауну, на выставку… Так или иначе, определившись с первым вопросом, наш Герой решает, где и когда будет праздновать свой день рождения.
На второй этап он приходи не один, а с Лицом первого этапа – товарищем, который уже частично знаком с проблемой, с подходом к ней, с ожиданиями Героя. Вместе они преодолевают и этот этап. В продвижении к цели на следующем этапе будут участвовать уже четыре человека: Герой, два помощника (ассистенты первого и второго этапов) и Лицо третьего этапа.
Кстати! Материалы для тренера
Любой руководитель (директор, управляющий, начальник, менеджер…) занят одновременным решением многих задач. Три из них – своеобразные «киты», на которых держится ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Речь идет о необходимости:
• достичь максимально высокого результата, т. е. нацеленность организации на выполнение задачи, достижение цели;
• развить отношения в коллективе, которые помогут сотрудникам быть максимально эффективными как команда;
• поддержать отдельно взятого работника как личность в его самореализации, в том, насколько он сможет быть максимально полезен команде сотрудников и в достижении намеченной цели.
Социальная сущность организации проявляется именно в том, что цель, стоящая перед ней, может быть эффективно достигнута, если учтен «человеческий фактор». Этот подход тесно связан со Школой человеческих отношений, основоположниками и ведущими идеологами которой считаются Мэри Паркер Фоллетт (1869-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949). Они заметили и экспериментально подтвердили, что человек далеко не всегда ведет себя рациональным образом, неоднозначно реагирует на экономические стимулы и требует индивидуального, а не стандартизированного подхода. Проведенные ими эксперименты на заводе «Уэстерн Электрик» позволили выявить следующие закономерности:
• четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда;
• силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя;
• давление со стороны коллег по группе часто оказывалось более действенным, чем желания руководства и материальные стимулы.
С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства:
• хорошее знание формальной и социальной структуры организации;
• разработка общего для структуры языка общения;
• такое развитие системы коммуникаций, при котором учитывались мнения сторон;
• разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям;
• учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса;
• учет эмоциональной стороны человеческой натуры.
Люди объединяются вместе только тогда, когда имеют возможность достичь желаемых личностных результатов: в реализации своих способностей, в получении статуса и уважения, в материальном доходе, в признании своих способностей, знаний, талантов, в профессиональном росте.
Руководитель строит свои взаимоотношения в каждом из трех кругов влияния, определяя тем самым стиль и успешность своего руководства.
46. МЫ, НИЖЕПОДПИСАВШИЕСЯ…
Цели:
а) потренироваться в принятии решений, определении четких и ясных целей деятельности;
б) создать предпосылки для выявления лидерских качеств, личного стиля участников группы;
в) поддержать и усилить потенциал участников группы в условиях игровой конфликтной ситуации;
г) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.
Размер группы: желательно не более 20 участников.
Ресурсы: рабочие бланки и ручки для каждого участника.
Время: 45-60 минут.
Ход игры
У каждого участника – лист с описанием игры.
Описание игры
Художественно-оформительский комбинат – частное предприятие, которое существует уже более десяти лет в небольшом городке на периферии. Комбинат небольшой, но многие годы был прибыльным из-за строительного бума, обеспечившего постоянные и большие муниципальные заказы: оформительские работы для государственного жилья, промышленных предприятий, наглядная агитация в районе новостроек.
Работники комбината – художники-оформители, возраст многих из них близок к пенсионному, работники производственного цеха – люди, в большинстве своем, «рукастые», но без специального образования. Немалое число работников – женщины, многие из которых – матери-одиночки. Есть несколько выпускников школ, которые пока не определились с профессией, с учебой. Работают на комбинате (на подходящих для этого местах) и около десятка людей с ограниченными физическими возможностями или отставанием в психическом развитии. Для них такая работа – возможность влиться в коллектив обычных людей, почувствовать себя полезными и востребованными.
Прекращение государственных и муниципальных заказов на строительство привело к застою и материальным убыткам. Хозяин комбината стоит перед дилеммой: пытаться «выжить», ничего не меняя, или перепрофилировать производство на частные заказы: нестандартное оформление, дизайн коттеджей, вилл. Это потребует разработки индивидуальных проектов и немалых вложений в новые технологии.
Если все пройдет успешно – риск оправдается многотысячными прибылями, которые помогут развить новые линии и повысить зарплаты работникам. Если же нет…
Работники комбината грозят забастовочными акциями в случае увольнения или ухудшения условий труда. Найти им замену в условиях периферийного городка и при переходе на новые производственные циклы тоже будет сложно.
Хозяин комбината видит несколько путей разрешения конфликтной ситуации и соглашения с работниками.
1. Он обратится ко всем работникам с рассказом о желательных переменах. Он, как хозяин производства, обоснует необходимость изменений и уволит тех, кто не согласится пойти на риск, а будет угрожать забастовочными санкциями.
2. Он встретится с представителями рабочего коллектива. С каждой группой он побеседует о значении и перспективах ожидаемых перемен.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Когда все шаги персонифицированы, размещаем задачу на плоскости: каждый по порядку занимает свое место в комнате – садится на стул и ждет своей очереди. Так выстраивается своеобразная «дорога к цели».
Герой начинает с первого этапа. Он подходит к выбранному ассистенту и начинает обсуждать с ним все, что может помочь преодолеть с успехом этот этап. В нашем примере Герой и Лицо первого этапа обсуждают все «за» и «против» вечеринки дома, пикника на природе, похода в кафе или ресторан, а может быть, и менее традиционных вариантов для праздничной встречи: совместный поход в кино, театр, сауну, на выставку… Так или иначе, определившись с первым вопросом, наш Герой решает, где и когда будет праздновать свой день рождения.
На второй этап он приходи не один, а с Лицом первого этапа – товарищем, который уже частично знаком с проблемой, с подходом к ней, с ожиданиями Героя. Вместе они преодолевают и этот этап. В продвижении к цели на следующем этапе будут участвовать уже четыре человека: Герой, два помощника (ассистенты первого и второго этапов) и Лицо третьего этапа.
Кстати! Материалы для тренера
Любой руководитель (директор, управляющий, начальник, менеджер…) занят одновременным решением многих задач. Три из них – своеобразные «киты», на которых держится ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Речь идет о необходимости:
• достичь максимально высокого результата, т. е. нацеленность организации на выполнение задачи, достижение цели;
• развить отношения в коллективе, которые помогут сотрудникам быть максимально эффективными как команда;
• поддержать отдельно взятого работника как личность в его самореализации, в том, насколько он сможет быть максимально полезен команде сотрудников и в достижении намеченной цели.
Социальная сущность организации проявляется именно в том, что цель, стоящая перед ней, может быть эффективно достигнута, если учтен «человеческий фактор». Этот подход тесно связан со Школой человеческих отношений, основоположниками и ведущими идеологами которой считаются Мэри Паркер Фоллетт (1869-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949). Они заметили и экспериментально подтвердили, что человек далеко не всегда ведет себя рациональным образом, неоднозначно реагирует на экономические стимулы и требует индивидуального, а не стандартизированного подхода. Проведенные ими эксперименты на заводе «Уэстерн Электрик» позволили выявить следующие закономерности:
• четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда;
• силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя;
• давление со стороны коллег по группе часто оказывалось более действенным, чем желания руководства и материальные стимулы.
С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства:
• хорошее знание формальной и социальной структуры организации;
• разработка общего для структуры языка общения;
• такое развитие системы коммуникаций, при котором учитывались мнения сторон;
• разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям;
• учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса;
• учет эмоциональной стороны человеческой натуры.
Люди объединяются вместе только тогда, когда имеют возможность достичь желаемых личностных результатов: в реализации своих способностей, в получении статуса и уважения, в материальном доходе, в признании своих способностей, знаний, талантов, в профессиональном росте.
Руководитель строит свои взаимоотношения в каждом из трех кругов влияния, определяя тем самым стиль и успешность своего руководства.
46. МЫ, НИЖЕПОДПИСАВШИЕСЯ…
Цели:
а) потренироваться в принятии решений, определении четких и ясных целей деятельности;
б) создать предпосылки для выявления лидерских качеств, личного стиля участников группы;
в) поддержать и усилить потенциал участников группы в условиях игровой конфликтной ситуации;
г) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.
Размер группы: желательно не более 20 участников.
Ресурсы: рабочие бланки и ручки для каждого участника.
Время: 45-60 минут.
Ход игры
У каждого участника – лист с описанием игры.
Описание игры
Художественно-оформительский комбинат – частное предприятие, которое существует уже более десяти лет в небольшом городке на периферии. Комбинат небольшой, но многие годы был прибыльным из-за строительного бума, обеспечившего постоянные и большие муниципальные заказы: оформительские работы для государственного жилья, промышленных предприятий, наглядная агитация в районе новостроек.
Работники комбината – художники-оформители, возраст многих из них близок к пенсионному, работники производственного цеха – люди, в большинстве своем, «рукастые», но без специального образования. Немалое число работников – женщины, многие из которых – матери-одиночки. Есть несколько выпускников школ, которые пока не определились с профессией, с учебой. Работают на комбинате (на подходящих для этого местах) и около десятка людей с ограниченными физическими возможностями или отставанием в психическом развитии. Для них такая работа – возможность влиться в коллектив обычных людей, почувствовать себя полезными и востребованными.
Прекращение государственных и муниципальных заказов на строительство привело к застою и материальным убыткам. Хозяин комбината стоит перед дилеммой: пытаться «выжить», ничего не меняя, или перепрофилировать производство на частные заказы: нестандартное оформление, дизайн коттеджей, вилл. Это потребует разработки индивидуальных проектов и немалых вложений в новые технологии.
Если все пройдет успешно – риск оправдается многотысячными прибылями, которые помогут развить новые линии и повысить зарплаты работникам. Если же нет…
Работники комбината грозят забастовочными акциями в случае увольнения или ухудшения условий труда. Найти им замену в условиях периферийного городка и при переходе на новые производственные циклы тоже будет сложно.
Хозяин комбината видит несколько путей разрешения конфликтной ситуации и соглашения с работниками.
1. Он обратится ко всем работникам с рассказом о желательных переменах. Он, как хозяин производства, обоснует необходимость изменений и уволит тех, кто не согласится пойти на риск, а будет угрожать забастовочными санкциями.
2. Он встретится с представителями рабочего коллектива. С каждой группой он побеседует о значении и перспективах ожидаемых перемен.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51