Этот эффект обусловлен нестабильностью экономической обстановки и проявляется в форме нежелания идти на необходимые для успеха перемен инновации и инвестиции. Кроме того, данный эффект можно объяснить рецидивами нерыночного восприятия экономической деятельности, когда финансовые механизмы подменялись административными указаниями;
• необходимость поиска внутренних резервов на предприятии для успешной реализации инноваций. Это всегда представляет собой неприятную для руководства предприятия задачу независимо от политического и экономического уклада. Для руководителя поиск и высвобождение внутренних резервов, даже при наличии отлаженных финансовых рычагов, означает конфронтацию со средним звеном управления. Указанная напряженность переносится и на низшие иерархические уровни. Поэтому руководство предприятия достаточно пассивно в решении задач поиска внутренних резервов;
• боязнь перераспределения средств для решения новых задач. Эта составляющая еще в большей мере, чем первая рассматриваемой силы инерции, является рудиментом нерыночных представлений руководителей. Механизм такого проявления инерции состоит в неуверенности руководителя в успехе перемен. В определенной степени боязнь перераспределения средств для инноваций и инвестиций совпадает с возникновением боязни ответственности на среднем уровне управления предприятия в условиях, когда государство в лице руководителя отрасли является основным инвестором.
42
Третий источник инерции - отсутствие обратной связи при управлении переменами - наиболее значительно проявляется на уровне среднего звена управления предприятием, т. е. мастеров, начальников участков, цехов и других структурных подразделений предприятий. Основные составляющие этой силы инерции следующие:
• пассивная, выжидательная позиция, которая проявляется в нежелании брать на себя ответственность в ходе внедрения перемен. Обращаясь к историческому опыту командно-административной экономики, которая не допускала возможностей для широкого проявления инициативы, можно заключить, что в новых рыночных условиях конкретный руководитель среднего звена не имеет необходимых знаний и навыков работы. Этот психологический эффект представляется наиболее опасным, так как руководитель среднего звена управления воспитан в духе боязни ответственности. В итоге эти два недостатка (пассивность и боязнь ответственности) приводят к невозможности обеспечения управляемости и контролируемости изменений в новых условиях;
• отсутствие стратегического мышления, несомненно, есть прямое следствие пассивности. Оно проявляется в неспособности среднего звена управления производством воспринять новые цели, задачи и взаимосвязи рыночных перемен. Данная составляющая силы инерции вместе с рутинностью мышления, присущего низшему иерархическому уровню предприятия, ,.м представляет собой серьезную преграду на этапе разъяснения новых целей и задач организационных перемен. Опыт показал, что эти две составляющие (отсутствие стратегического мышления и рутинность) для крупных государственных предприятий Украины и других стран СНГ являются основой организационной инертности;
• быстрота и сложность перемен внешней среды приводят к тому, что руководители среднего звена утрачивают причинно-следственную связь в процессе внедрения инноваций. Данная со-",ч; ставляющая - разновидность рутинного мышления, которая = н возникает на среднем уровне управления и приводит к необходимости переподготовки управленческого персонала среднего я* звена к работе в условиях становления рыночных отношений.
•Искаженное восприятие внешних факторов, целей и задач перемен - четвертый источник инерции - с наибольшей силой про-
43
является на уровне конкретных исполнителей. Основные составляющие этой силы инерции таковы:
• искаженное восприятие обстановки и внешних рыночных факторов, а также рутинное мышление, которое проявляется в неприятии исполнителем новых факторов, нежелании расширить достаточно узкие рамки прямых функциональных обязанностей. Необходимость расширения или изменения этих обязанностей воспринимается исполнителями, как правило, негативно, а новые навыки и обязанности осваиваются медленно;
• психологическая неготовность к переменам, когда любые изменения, результатом которых не является немедленное достижение локальной цели, воспринимаются как излишние или даже вредные. В этой ситуации чрезвычайно сложно внедрять комплексные изменения, например новую систему организации производства, так как в силу рассмотренной выше рутинности мышления достаточно трудно донести до конкретных исполнителей все положительные эффекты внедряемых перемен;
• высокомерие и категоричность приводят к существенной переоценке работниками своих реальных возможностей, умений и навыков. Вместе с перечисленными ранее составляющими этот недостаток характерен для работников больших государственных предприятий.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Характеристика инерционных аспектов сопротивления рыночным переменам в постсоциалистических государствах.
2. Особенности психологической инерции на разных уровнях управления.
Глава 6
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Стратегические цели определяются исходя из анализа существующих проблем, вида кризиса и целей, поставленных для выхода из кризисной ситуации.
Существуют три вида проблем, которые могут возникнуть в такой ситуации. Классифицируя эти проблемы, рассмотрим, как их можно решить.
44
I. Разрушение одного элемента системы управления. Возникновение данной проблемы вызвано разрушением одного элемента системы управления. Например, возникла проблема с поставкой сырья. Для ее решения необходимо заменить один из элементов системы (например, заменить источник поставки сырья или самого поставщика).
II. Необходимость корректировки модели управления. Разрешение этой проблемы требует корректировки модели управления или ее регулирования. При этом корректируется либо управленческое решение (1), либо модель управления (2) путем устранения или добавления отдельных элементов. В целом же модель управления продолжает работать.
III. Разрушение системы управления. В данном случае необходимо создать иную систему, на качественно новой основе, более прогрессивную и более перспективную.
Какие же задачи решаются в каждом конкретном случае?
Следует помнить, что управление - процесс непрерывный и творческий. Поэтому в каждом конкретном случае для выхода из кризисной ситуации требуется соответствующий подход.
При наличии проблем / вида необходимо решить следующие задачи:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
• необходимость поиска внутренних резервов на предприятии для успешной реализации инноваций. Это всегда представляет собой неприятную для руководства предприятия задачу независимо от политического и экономического уклада. Для руководителя поиск и высвобождение внутренних резервов, даже при наличии отлаженных финансовых рычагов, означает конфронтацию со средним звеном управления. Указанная напряженность переносится и на низшие иерархические уровни. Поэтому руководство предприятия достаточно пассивно в решении задач поиска внутренних резервов;
• боязнь перераспределения средств для решения новых задач. Эта составляющая еще в большей мере, чем первая рассматриваемой силы инерции, является рудиментом нерыночных представлений руководителей. Механизм такого проявления инерции состоит в неуверенности руководителя в успехе перемен. В определенной степени боязнь перераспределения средств для инноваций и инвестиций совпадает с возникновением боязни ответственности на среднем уровне управления предприятия в условиях, когда государство в лице руководителя отрасли является основным инвестором.
42
Третий источник инерции - отсутствие обратной связи при управлении переменами - наиболее значительно проявляется на уровне среднего звена управления предприятием, т. е. мастеров, начальников участков, цехов и других структурных подразделений предприятий. Основные составляющие этой силы инерции следующие:
• пассивная, выжидательная позиция, которая проявляется в нежелании брать на себя ответственность в ходе внедрения перемен. Обращаясь к историческому опыту командно-административной экономики, которая не допускала возможностей для широкого проявления инициативы, можно заключить, что в новых рыночных условиях конкретный руководитель среднего звена не имеет необходимых знаний и навыков работы. Этот психологический эффект представляется наиболее опасным, так как руководитель среднего звена управления воспитан в духе боязни ответственности. В итоге эти два недостатка (пассивность и боязнь ответственности) приводят к невозможности обеспечения управляемости и контролируемости изменений в новых условиях;
• отсутствие стратегического мышления, несомненно, есть прямое следствие пассивности. Оно проявляется в неспособности среднего звена управления производством воспринять новые цели, задачи и взаимосвязи рыночных перемен. Данная составляющая силы инерции вместе с рутинностью мышления, присущего низшему иерархическому уровню предприятия, ,.м представляет собой серьезную преграду на этапе разъяснения новых целей и задач организационных перемен. Опыт показал, что эти две составляющие (отсутствие стратегического мышления и рутинность) для крупных государственных предприятий Украины и других стран СНГ являются основой организационной инертности;
• быстрота и сложность перемен внешней среды приводят к тому, что руководители среднего звена утрачивают причинно-следственную связь в процессе внедрения инноваций. Данная со-",ч; ставляющая - разновидность рутинного мышления, которая = н возникает на среднем уровне управления и приводит к необходимости переподготовки управленческого персонала среднего я* звена к работе в условиях становления рыночных отношений.
•Искаженное восприятие внешних факторов, целей и задач перемен - четвертый источник инерции - с наибольшей силой про-
43
является на уровне конкретных исполнителей. Основные составляющие этой силы инерции таковы:
• искаженное восприятие обстановки и внешних рыночных факторов, а также рутинное мышление, которое проявляется в неприятии исполнителем новых факторов, нежелании расширить достаточно узкие рамки прямых функциональных обязанностей. Необходимость расширения или изменения этих обязанностей воспринимается исполнителями, как правило, негативно, а новые навыки и обязанности осваиваются медленно;
• психологическая неготовность к переменам, когда любые изменения, результатом которых не является немедленное достижение локальной цели, воспринимаются как излишние или даже вредные. В этой ситуации чрезвычайно сложно внедрять комплексные изменения, например новую систему организации производства, так как в силу рассмотренной выше рутинности мышления достаточно трудно донести до конкретных исполнителей все положительные эффекты внедряемых перемен;
• высокомерие и категоричность приводят к существенной переоценке работниками своих реальных возможностей, умений и навыков. Вместе с перечисленными ранее составляющими этот недостаток характерен для работников больших государственных предприятий.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Характеристика инерционных аспектов сопротивления рыночным переменам в постсоциалистических государствах.
2. Особенности психологической инерции на разных уровнях управления.
Глава 6
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Стратегические цели определяются исходя из анализа существующих проблем, вида кризиса и целей, поставленных для выхода из кризисной ситуации.
Существуют три вида проблем, которые могут возникнуть в такой ситуации. Классифицируя эти проблемы, рассмотрим, как их можно решить.
44
I. Разрушение одного элемента системы управления. Возникновение данной проблемы вызвано разрушением одного элемента системы управления. Например, возникла проблема с поставкой сырья. Для ее решения необходимо заменить один из элементов системы (например, заменить источник поставки сырья или самого поставщика).
II. Необходимость корректировки модели управления. Разрешение этой проблемы требует корректировки модели управления или ее регулирования. При этом корректируется либо управленческое решение (1), либо модель управления (2) путем устранения или добавления отдельных элементов. В целом же модель управления продолжает работать.
III. Разрушение системы управления. В данном случае необходимо создать иную систему, на качественно новой основе, более прогрессивную и более перспективную.
Какие же задачи решаются в каждом конкретном случае?
Следует помнить, что управление - процесс непрерывный и творческий. Поэтому в каждом конкретном случае для выхода из кризисной ситуации требуется соответствующий подход.
При наличии проблем / вида необходимо решить следующие задачи:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60