А порошок весь разошелся в течение недели. Я еще как-то раз перепугал их там всех в Бентонвилле. Однажды мне позвонил один парень из Огайо и сказал, что к концу сезона у него можно будет купить 200 косилок „Мэррэй“ на 8 лошадиных сил, и что он готов продать их нам по 175 долларов за штуку. И я ответил ему: „Да, я возьму все 200“. А он переспросил: «Двести?!». У нас такие продавались, кажется, по 447 долларов. Так вот: как только их привезли, мы все их распаковали и расставили перед магазином, на улице, по двадцать пять в ряду, а всего рядов было восемь. Пропустили через них цепь, а сверху поместили большой плакат: «Тракторы „Мэррэй“ на 8 л. с, 199 долларов». И все до одной разошлись. Мне кажется, что я просто родился на свет ради того, чтобы устраивать выставки-продажи, продвигать товар, а то, что я в те давние времена поработал директором магазина в «Уол-Марте», лишь помогло сбыться моей судьбе».
Меня всегда спрашивают о том, какие великие моменты истории «Уол-Марта» запомнились мне более всех прочих, и я, как правило, отвечаю: «Ну, вот когда мы достигли уровня продаж в миллиард долларов, или в 10 миллиардов, или еще что-нибудь подобное». Однако на самом деле воспоминания, которые греют мне душу более других, относятся к тем моментам, когда мы целыми тоннами продавали самые обыкновенные, привычные товары повседневного спроса только потому, что приятно оформляли их выкладку в витринках в конце прилавков или на столах, расставленных в «рабочем проходе» (так мы называем большой горизонтальный прилавок, стоящий поперек магазина, прямо за кассами). Мне кажется, что истинные купцы похожи на рыбаков: у нас тоже в душе отведено местечко для самых крупных уловов.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Среди директоров наших магазинов проводился постоянный конкурс. Победителем становился тот, кто сможет продвинуть больше всего товаров так, чтобы они раскупались мгновенно и в больших количествах. С Сэмом на этом поприще очень трудно было конкурировать, он творил настоящие чудеса. (…). Нам очень нравилась такая работа, но ведь она проводилась не ради себя самой, а ради того, чтобы люди поняли, что в их магазинах полным-полно товаров, которые можно продавать в огромных количествах и с огромными прибылями, если только у них хватит смекалки на то, чтобы сообразить, какие именно это товары, и на то, чтобы задать себе труд „раскрутить“ эти товары должным образом. Именно это помогло нашей компании резко повысить продажи в расчете на квадратный фут торговой площади. Мы ежегодно удваивали показатели уровня продаж, и наша компания стремительно росла и развивалась. Однако если и Вам грезятся такие же результаты, должен сказать, что для этого, кроме всего прочего, необходим еще и талант. Если у Вас есть „нюх“ на покупательский спрос, из Вас выйдет толк. Если же его нет, то Вы ничем не отличаетесь от всех прочих. Я могу назвать Вам многих розничных торговцев, у которых изначально был и нюх, и талант, однако эти качества с годами куда-то исчезли. А в розничной торговле или у Вас есть талант организатора рабочего процесса, и тогда Ваш козырь -сокращение затрат и повышение эффективности, или же Вы – талантливый купец. Ну а тем, кто принадлежит к последней категории, доступны и методы, на которые опираются талантливые организаторы рабочего процесса.
А вот те, в свою очередь, зачастую останавливаются на определенном уровне и начинают скатываться по наклонной. А значит, маниакальное пристрастие Сэма к продвижению товаров – великолепная игра, которая всем нам пришлась по душе, но дело не в удовольствии, а в том, что именно на нем базировались наши успехи, именно оно позволило нам в конечном итоге достигнуть немыслимо высоких показателей уровня продаж в расчете на квадратный фут торговых площадей, благодаря чему мы и смогли победить своих конкурентов».
Я искренне убежден в том, что в начальный период существования «Уол-Марта» упор, который мы делали на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, помог нам преодолеть множество «узких мест»: несовершенство программы закупок, далеко не идеальный ассортимент товаров, а также практическое отсутствие постоянных поставщиков. Это был своего рода заплыв против течения. Мы компенсировали имеющиеся у нас недостатки умением торговать.
И еще одно помогало нам в те годы удержаться на плаву: с самого начала существования нашей фирмы мы раз в неделю собирали всех директоров своих магазинов и занимались самокритикой. Мы делали отчет о том, что закупили, и считали, сколько денег на это потратили. Мы составляли планы продвижения товаров и планы закупок. В общем, мы планировали свой ассортимент и разрабатывали стратегию. И такой образ действий настолько хорошо оправдал себя за все годы становления и роста компании, что, в конце концов, стал неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. Думаю, что именно так родилась традиция проводить свои собрания по утрам в субботу. Мы хотели держать всех в курсе событий и предупредить о допущенных нами ошибках. Когда кому-нибудь случалось совершить крупную ошибку, будь это я сам или кто-то еще, мы говорили о ней, обсуждали ее, признавали ее, старались придумать, как ее исправить, а затем переходили к рабочим вопросам следующего дня.
И еще один прием мы применяли, чтобы как-то компенсировать отсутствие собственного опыта и разработанного научного подхода к делу: мы проводили столько времени, сколько могли, подглядывая за конкурентами. Этим я занимался с самого начала своей деятельности и всегда настаивал на том, чтобы все директора моих магазинов делали то же, что и я.
ЧАРЛИ КЕЙТ:
«Я помню, как он без конца повторял:
– Идите и смотрите на то, что делают наши конкуренты. Обходите их всех до единого. И не ищите плохое. Ищите хорошее. Если Вы подхватили ценную идею, значит, у Вас на одну отличную мысль больше, чем тогда, когда Вы входили в тот магазин, и мы должны попытаться внедрить ее в своей компании. Нас совершенно не интересует, что именно они делают плохо. Интересно же то, что они делают хорошо, а ведь каждый что-нибудь хорошее да делает».
Чем бы мы ни занимались, мы всегда старались внушить своим работникам, что у нас, в «Уол-Марте», все делается по-своему. Наши методы могут отличаться от общепринятых. Не все и не сразу могут понять и принять их, однако всякий, кто действительно этого захочет и отнесется к нам непредвзято, с легкостью все поймет и усвоит. И согласны с нами все прочие или же нет, мы придерживаемся собственной стратегии, так как она проверена временем и привела к огромному успеху.
Мы начали свой путь с заплыва против течения, и это закалило нас: мы стали сильными и проворными, оставаясь при этом честными, и такой способ передвижения пришелся нам по вкусу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Меня всегда спрашивают о том, какие великие моменты истории «Уол-Марта» запомнились мне более всех прочих, и я, как правило, отвечаю: «Ну, вот когда мы достигли уровня продаж в миллиард долларов, или в 10 миллиардов, или еще что-нибудь подобное». Однако на самом деле воспоминания, которые греют мне душу более других, относятся к тем моментам, когда мы целыми тоннами продавали самые обыкновенные, привычные товары повседневного спроса только потому, что приятно оформляли их выкладку в витринках в конце прилавков или на столах, расставленных в «рабочем проходе» (так мы называем большой горизонтальный прилавок, стоящий поперек магазина, прямо за кассами). Мне кажется, что истинные купцы похожи на рыбаков: у нас тоже в душе отведено местечко для самых крупных уловов.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Среди директоров наших магазинов проводился постоянный конкурс. Победителем становился тот, кто сможет продвинуть больше всего товаров так, чтобы они раскупались мгновенно и в больших количествах. С Сэмом на этом поприще очень трудно было конкурировать, он творил настоящие чудеса. (…). Нам очень нравилась такая работа, но ведь она проводилась не ради себя самой, а ради того, чтобы люди поняли, что в их магазинах полным-полно товаров, которые можно продавать в огромных количествах и с огромными прибылями, если только у них хватит смекалки на то, чтобы сообразить, какие именно это товары, и на то, чтобы задать себе труд „раскрутить“ эти товары должным образом. Именно это помогло нашей компании резко повысить продажи в расчете на квадратный фут торговой площади. Мы ежегодно удваивали показатели уровня продаж, и наша компания стремительно росла и развивалась. Однако если и Вам грезятся такие же результаты, должен сказать, что для этого, кроме всего прочего, необходим еще и талант. Если у Вас есть „нюх“ на покупательский спрос, из Вас выйдет толк. Если же его нет, то Вы ничем не отличаетесь от всех прочих. Я могу назвать Вам многих розничных торговцев, у которых изначально был и нюх, и талант, однако эти качества с годами куда-то исчезли. А в розничной торговле или у Вас есть талант организатора рабочего процесса, и тогда Ваш козырь -сокращение затрат и повышение эффективности, или же Вы – талантливый купец. Ну а тем, кто принадлежит к последней категории, доступны и методы, на которые опираются талантливые организаторы рабочего процесса.
А вот те, в свою очередь, зачастую останавливаются на определенном уровне и начинают скатываться по наклонной. А значит, маниакальное пристрастие Сэма к продвижению товаров – великолепная игра, которая всем нам пришлась по душе, но дело не в удовольствии, а в том, что именно на нем базировались наши успехи, именно оно позволило нам в конечном итоге достигнуть немыслимо высоких показателей уровня продаж в расчете на квадратный фут торговых площадей, благодаря чему мы и смогли победить своих конкурентов».
Я искренне убежден в том, что в начальный период существования «Уол-Марта» упор, который мы делали на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, помог нам преодолеть множество «узких мест»: несовершенство программы закупок, далеко не идеальный ассортимент товаров, а также практическое отсутствие постоянных поставщиков. Это был своего рода заплыв против течения. Мы компенсировали имеющиеся у нас недостатки умением торговать.
И еще одно помогало нам в те годы удержаться на плаву: с самого начала существования нашей фирмы мы раз в неделю собирали всех директоров своих магазинов и занимались самокритикой. Мы делали отчет о том, что закупили, и считали, сколько денег на это потратили. Мы составляли планы продвижения товаров и планы закупок. В общем, мы планировали свой ассортимент и разрабатывали стратегию. И такой образ действий настолько хорошо оправдал себя за все годы становления и роста компании, что, в конце концов, стал неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. Думаю, что именно так родилась традиция проводить свои собрания по утрам в субботу. Мы хотели держать всех в курсе событий и предупредить о допущенных нами ошибках. Когда кому-нибудь случалось совершить крупную ошибку, будь это я сам или кто-то еще, мы говорили о ней, обсуждали ее, признавали ее, старались придумать, как ее исправить, а затем переходили к рабочим вопросам следующего дня.
И еще один прием мы применяли, чтобы как-то компенсировать отсутствие собственного опыта и разработанного научного подхода к делу: мы проводили столько времени, сколько могли, подглядывая за конкурентами. Этим я занимался с самого начала своей деятельности и всегда настаивал на том, чтобы все директора моих магазинов делали то же, что и я.
ЧАРЛИ КЕЙТ:
«Я помню, как он без конца повторял:
– Идите и смотрите на то, что делают наши конкуренты. Обходите их всех до единого. И не ищите плохое. Ищите хорошее. Если Вы подхватили ценную идею, значит, у Вас на одну отличную мысль больше, чем тогда, когда Вы входили в тот магазин, и мы должны попытаться внедрить ее в своей компании. Нас совершенно не интересует, что именно они делают плохо. Интересно же то, что они делают хорошо, а ведь каждый что-нибудь хорошее да делает».
Чем бы мы ни занимались, мы всегда старались внушить своим работникам, что у нас, в «Уол-Марте», все делается по-своему. Наши методы могут отличаться от общепринятых. Не все и не сразу могут понять и принять их, однако всякий, кто действительно этого захочет и отнесется к нам непредвзято, с легкостью все поймет и усвоит. И согласны с нами все прочие или же нет, мы придерживаемся собственной стратегии, так как она проверена временем и привела к огромному успеху.
Мы начали свой путь с заплыва против течения, и это закалило нас: мы стали сильными и проворными, оставаясь при этом честными, и такой способ передвижения пришелся нам по вкусу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73