Поэтому, как правило, гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человеческие составляющие структуры организации.
Существует два типа организационных изменений.
1. Операционные изменения подразумевают изменения в структуре и развитии производственного процесса, например посредством внедрения на производстве новых основных производственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).
2. Трансформационные изменения представляют собой изменение организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализации. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит проблемы и пытается их решить с помощью перемен.
Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно.
На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое главное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвящен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически.
Однако процессу осуществления изменений может помешать сопротивление внутренней структуры организации. Причины этому могут быть различными: неопределенность будущего, недостаток информации о предстоящих изменениях, неуверенность работников в своих силах, а также такие встроенные элементы, как традиции и нормы, которые существуют в организации уже не один год.
Для того чтобы устранить этот барьер, необходимо разработать систему вознаграждений и поощрений инициативных работников, привлекать их к принятию решений, а также обеспечить их более полным объемом информации.
10. Концепция организационного развития
Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.
Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.
Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:
1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.
2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.
На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.
1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.
2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.
3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.
4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Существует два типа организационных изменений.
1. Операционные изменения подразумевают изменения в структуре и развитии производственного процесса, например посредством внедрения на производстве новых основных производственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).
2. Трансформационные изменения представляют собой изменение организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализации. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит проблемы и пытается их решить с помощью перемен.
Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно.
На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое главное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвящен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически.
Однако процессу осуществления изменений может помешать сопротивление внутренней структуры организации. Причины этому могут быть различными: неопределенность будущего, недостаток информации о предстоящих изменениях, неуверенность работников в своих силах, а также такие встроенные элементы, как традиции и нормы, которые существуют в организации уже не один год.
Для того чтобы устранить этот барьер, необходимо разработать систему вознаграждений и поощрений инициативных работников, привлекать их к принятию решений, а также обеспечить их более полным объемом информации.
10. Концепция организационного развития
Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.
Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.
Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:
1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.
2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.
На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.
1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.
2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.
3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.
4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44