Если партия всего одна – можно не беспокоиться о достижении согласия с другими людьми. В защиту однопартийности можно было бы сказать, что управление государством слишком серьезная вещь и нельзя тратить время на компромиссы, которых требует открытость. Люди почему-то видят ложность этого рассуждения применительно к политике, но не к бизнесу. Удивительно, но в бизнесе открытость вызывает раздражение.
Аргументы, которыми компания ограждает свои технологии от раскрытия, звучат очень убедительно. «Так никто не делает», – говорит администрация. И это пугает. Люди боятся перемен – ведь неизвестно, к чему они приведут. Сохраняя статус-кво, компания с большей точностью может прогнозировать свое будущее, а это часто кажется более важным, чем достижение огромных успехов. Многие компании предпочитают небольшие прогнозируемые успехи очень крупным, но непрогнозируемым удачам.
Для корпорации непросто сделать открытым уже имеющийся у нее продукт. Возникает масса сложных проблем. Например, на протяжении месяцев или лет, ушедших на разработку продукта, компания накопила множество знаний. Эта внутренняя интеллектуальная собственность – основа благосостояния компании. Ей не хочется выпускать из рук: эту интеллектуальную собственность, которая держит ее на плаву. И в то же время само существование этих знаний служит барьером для посторонних. Отбивает охоту участвовать в проекте.
Но я видел компании, которые переходили от закрытого к открытому.
Одним из примеров может служить финская компания Wapit, предоставляющая инфраструктуру обслуживания и поддержки для различных интерактивных устройств. Для этого компания использует собственный «телефонный» веб-сервер. Решение предоставить свои программы во всеобщее пользование было для них весьма логичным. Они хотят расширить обслуживание, но для этого нужно вначале создать инфраструктуру, что требует написания кучи программ. Это неизбежное зло. Поэтому они не считают, что таким решением предоставляют всем свою интеллектуальную собственность. Они подходят к этому с другой стороны: на разработку программ уходит масса времени специалистов, но компания не получает никакой выгоды, когда жестко удерживает эти программы.
Несколько факторов благоприятствовало Wapit. Во-первых, проект был не очень масштабный. Во-вторых, решение открыть исходники было принято на ранней стадии существования компании. Руководство решило, что, хотя у компании есть ресурсы для самостоятельной разработки продукта, нужно постараться создать что-то большее, чем позволяют собственные возможности. Кроме того, было решено, что открытые исходники помогут утверждению Wap как стандарта, используемого другими компаниями.
Они с самого начала обратились ко мне за советом, и я сказал, что нужно отказаться от привычки принимать все решения внутри компании. Посоветовал им пустить посторонних на собрания, где принимаются решения (если такие собрания проводятся). Сделав процесс принятия решений внутренним делом компании, они оттолкнут сторонних участников, которые не смогут продраться сквозь сеть внутренних взаимоотношений компании. Это одна из главных проблем при организации открытого проекта на базе корпорации. На словах объявить проект открытым несложно. Но при этом может совершенно ненамеренно произойти разделение на два лагеря: Мы и Они. Многие решения принимаются просто за столиком в кафетерии: сотрудники обсуждают различные варианты и приходят к консенсусу, даже не ставя вопрос на всеобщее обсуждение. А после того как решение принято в столовой организации, мнения посторонних попросту игнорируются.
Именно эта проблема многие месяцы преследовала Netscape после того, как весной 1998-го она приняла широко разрекламированное решение открыть исходники своего браузера следующего поколения (названного Mozilla). Прошло много времени, прежде чем проект реально стал открытым. Существовал клан сотрудников Netscape, которые не принимали небольшие «заплатки» от посторонних. Все сотрудники были между собой знакомы и принимали решения если не за физическим, то за виртуальным столиком кафетерия. Вместо того чтобы прославиться как первая корпорация, сделавшая свой крупный коммерческий проект открытым, Netscape вызвала шквал атак в прессе. Когда инертность компании получила огласку, ее репутация пошатнулась. Тогда они решились по-настоящему открыть проект для посторонних. Сейчас он, кажется, развивается гораздо более динамично.
У всех, кто впервые слышит о возможности сделать открытым уже существующий коммерческий проект, возникают одни и те же вопросы. Во-первых, каково будет сотрудникам компании, если кто-то посторонний выполнит работу лучше их и все об этом узнают. Мне кажется, они должны радоваться. К тому же они получают деньги, а основную работу делает кто-то другой. С этой точки зрения открытые исходники – вообще что бы то ни было открытое – вещь беспощадная. Они ясно показывают, кто чего стоит. Тут не спрячешься за управляющими.
Открытые исходники позволяют лучше всего использовать таланты посторонних. Но при этом компания должна выделить сотрудника, который будет следить за ее потребностями. Ему необязательно быть руководителем проекта. Для компании может оказаться выгоднее, если кто-то со стороны возьмет на себя руководство и будет выполнять его бесплатно. Это прекрасно, если он лучше справляется. Беда только в том, что посторонний человек может направить проект в русло, не отвечающее потребностям компании. Поэтому компания должна сама о себе позаботиться. За счет открытости разработки организация может сократить использование локальных ресурсов, но это не значит, что она сможет вообще обойтись без них. Проект может разрастись и стать гораздо масштабнее, чем был бы в рамках одной компании. Привлечение внешних ресурсов позволяет достичь более дешевой, завершенной и сбалансированной системы, но тут есть и оборотная сторона: расширенная система может принимать во внимание не только потребности компании, но и интересы потребителей.
Именно это может раздражать больше всего: потеря контроля и необходимость признать, что посторонний может лучше разбираться в вопросе. Еще одна трудность связана с поиском внутри компании сильного технического руководителя. Этому человеку должны доверять на двух уровнях: на уровне специалистов и на уровне администрации. В случае чего он должен быть готов признать, что в проекте с самого начала были ошибки. Лидер должен не прятаться от проблем такого рода, а суметь убедить всех, что нужно начать сначала. Хотя при этом придется многое выбросить на помойку. Такая новость никого не обрадует. Но от человека, которого все уважают, люди смогут ее принять.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65