При общении слушать важнее, чем говорить. Это непрерывный, интерактивный процесс, направленный на достижение согласия».
По мнению Уэлча, общение – это очень личностный процесс. Он признает, что один случайный разговор может быть более ценным, чем несколько абзацев в информационном бюллетене компании. «Общение – это неотъемлемый элемент роли руководителя. Я часто разговариваю с инженерами, пилотами, командами самолетов и клиентами. Если член команды самолета говорит мне, что какой-то пассажир чем-то недоволен, я обязательно поговорю с ним», – говорит сэр Колин Маршалл.
Джек Уэлч не только говорит, он умеет и слушать. Общение – как требует программа Work-Out – должно быть двухсторонним. «Харизматический лидер, в противоположность распространенному мнению, вовсе не является залогом успеха компании. Наоборот, ценными свойствами лидера являются не только умение быть прямым и решительным, но и умение слушать. Очевидно, что качество – это абсолютная категория, которая не является предметом торга, и что обслуживанию клиентов отдается приоритет. В то же время руководитель не только вдохновляет сотрудников на развитие лучших форм работы, на улучшение качества, но и активно прислушивается к мнению своих работников, привлекает знания и опыт штата работников на всех его уровнях». Это был один из выводов Джорджа Биннея, который проанализировал программы качества 46 компаний по всей Европе. Только если имеется взаимный контакт, процесс может быть определенно назван общением.
Такое двустороннее общение важно для реализации любой подобной программы. Участие, доверительность и энтузиазм – все вращается вокруг общения.
Правила игры общения
Гуру коммуникации Хайнц Голдманн определяет мастерство общения как:
• Умение поставить себя на место другого. Менеджер должен понять значение и смысл того, что ему говорят и что делают его коллеги, сотрудники, служащие, клиенты, и вообще понимать их поведение. Но способность сочувствовать, ставить себя на место другого, понимать людей резко снижается, когда менеджеры вынуждены действовать за пределами своей иерархической империи.
• Если менеджерам приходится поддерживать общение в смешанных группах, они должны найти, установить и выразить общий знаменательдля группы, с которой они работают. Их обязанность – создать единство, солидарность в коллективе. При возрастающей интернационализации различия в культурах создают еще больше трудностей в создании подобных обязательств и эффективного общения. Однако строить такие взаимоотношения необходимо.
• Замысел и убеждение.Если руководитель не умеет убеждать, тогда не поможет и способность ставить себя на место собеседника. Импульс к действию основывается на создании сильного посыла, исходящего от лидера, способного влиять на мнение других. Умение поставить себя в положение другого и замысел не обязательно должны совпадать, точно так же, как они не обязательно автоматически подействуют, если обра титься к помощи высоких технологий. На самом деле есть опасность, что высокие технологии приведут к монологу, так как менеджеры будут охотнее использовать разные технологические уловки, чем возможность общения с аудиторией. Так, многочасовая демонстрация слайдов глушит интерес аудитории. Доказано, что общение лицом к лицу на 90% эффективнее по сравнению с написанным или напечатанным обращением.
Положительный конфликт
«Там, где есть желание учиться, обязательно будут споры и разнообразие мнений; ведь иметь свое мнение и знать, как действовать, – это не одно и то же», – писал английский поэт Джон Милтон. При огромном диапазоне вариантов выбора и ограниченных средствах их реализации, которыми мы располагаем, несогласие является неизбежным и даже необходимым.
Пока Джек Уэлч вкладывается в людей, ему не грозит опасность стать руководителем, который боится конфронтации. Он не получил бы прозвище Нейтронный Джек, если бы был мягким и добродушным человеком. В действительности он не переносит тупиц и весьма нетерпелив, если результат по какой-то причине не был достигнут вовремя. Он постоянно понуждает людей двигаться вперед, даже если им это не нравится.
Интересно, что Уэлч создал в GE климат конструктивной конфронтации. Программа Work-Out целиком строилась на том, чтобы люди не боялись сталкиваться с проблемой и всегда стремились найти ее решение. Его вера в людей и в прямое общение означает, что он желает выслушивать возражения своих сотрудников, даже если они не согласуются с его собственными представлениями о том, что надо делать.
«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так», – заявил Майкл Эйснер из Disney на конференции своих топ-менеджеров. В деловом мире, где царит постоянная неопределенность, пребывать в согласии означает топтаться на месте.
В менеджменте, где всегда существует определенное напряжение между реальностью – тем, что уже устоялось и приносит результат, и перспективой – неким более высоким положением, которого можно достигнуть, если пойти на определенный риск, лидер нового типа должен целенаправленно искать области конфликта. Менеджер говорит «да», а затем уже спрашивает «почему?».
Стремление к неопределенности противоречит самой нашей природе. Мы испытываем потребность в уверенности так же, как кандидат в президенты – в пресс-конференциях. Это, по крайней мере, верный путь к желаемому результату. Творческий поиск, стремление к неопределенности и конфронтации опасны и не всегда приятны, но только они могут привести к прогрессу.
В своем исследовании Ричард Паскаль натолкнулся на закон из области кибернетики, известный как «закон необходимого разнообразия» (the Low of Requisite Variety). Закон гласит, что для любого организма, который должен адаптироваться к экстремальным условиям окружающей среды, необходимо «разнообразие». Если вы сокращаете «разнообразие» внутри себя, вы становитесь уязвимы и не можете справиться с тем «разнообразием», которое приходит извне. «Как же разнообразие проявляется в социальной системе? – спрашивает Паскаль. – Оно проявляется как отклонение от нормы или, другими словами, в виде конфликта. Проблема в том, что большинство компаний не расположены к конфликту. Для многих предприятий конфликт ассоциируется с подрывом авторитета, испорченными отношениями и внутренними войнами. Разногласия часто ошибочно понимаются как индикаторы неправильного управления. Фокус состоит в том, чтобы научиться спорить, не разрушая хороших отношений, и использовать разногласия как средство постановки вопросов и сохранения организации в состоянии „постоянной готовности“».
На деле, считает Паскаль, когда на предприятии возникает конфликт, 50% времени уходит на то, чтобы как-то смягчить его или просто от него уйти.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
По мнению Уэлча, общение – это очень личностный процесс. Он признает, что один случайный разговор может быть более ценным, чем несколько абзацев в информационном бюллетене компании. «Общение – это неотъемлемый элемент роли руководителя. Я часто разговариваю с инженерами, пилотами, командами самолетов и клиентами. Если член команды самолета говорит мне, что какой-то пассажир чем-то недоволен, я обязательно поговорю с ним», – говорит сэр Колин Маршалл.
Джек Уэлч не только говорит, он умеет и слушать. Общение – как требует программа Work-Out – должно быть двухсторонним. «Харизматический лидер, в противоположность распространенному мнению, вовсе не является залогом успеха компании. Наоборот, ценными свойствами лидера являются не только умение быть прямым и решительным, но и умение слушать. Очевидно, что качество – это абсолютная категория, которая не является предметом торга, и что обслуживанию клиентов отдается приоритет. В то же время руководитель не только вдохновляет сотрудников на развитие лучших форм работы, на улучшение качества, но и активно прислушивается к мнению своих работников, привлекает знания и опыт штата работников на всех его уровнях». Это был один из выводов Джорджа Биннея, который проанализировал программы качества 46 компаний по всей Европе. Только если имеется взаимный контакт, процесс может быть определенно назван общением.
Такое двустороннее общение важно для реализации любой подобной программы. Участие, доверительность и энтузиазм – все вращается вокруг общения.
Правила игры общения
Гуру коммуникации Хайнц Голдманн определяет мастерство общения как:
• Умение поставить себя на место другого. Менеджер должен понять значение и смысл того, что ему говорят и что делают его коллеги, сотрудники, служащие, клиенты, и вообще понимать их поведение. Но способность сочувствовать, ставить себя на место другого, понимать людей резко снижается, когда менеджеры вынуждены действовать за пределами своей иерархической империи.
• Если менеджерам приходится поддерживать общение в смешанных группах, они должны найти, установить и выразить общий знаменательдля группы, с которой они работают. Их обязанность – создать единство, солидарность в коллективе. При возрастающей интернационализации различия в культурах создают еще больше трудностей в создании подобных обязательств и эффективного общения. Однако строить такие взаимоотношения необходимо.
• Замысел и убеждение.Если руководитель не умеет убеждать, тогда не поможет и способность ставить себя на место собеседника. Импульс к действию основывается на создании сильного посыла, исходящего от лидера, способного влиять на мнение других. Умение поставить себя в положение другого и замысел не обязательно должны совпадать, точно так же, как они не обязательно автоматически подействуют, если обра титься к помощи высоких технологий. На самом деле есть опасность, что высокие технологии приведут к монологу, так как менеджеры будут охотнее использовать разные технологические уловки, чем возможность общения с аудиторией. Так, многочасовая демонстрация слайдов глушит интерес аудитории. Доказано, что общение лицом к лицу на 90% эффективнее по сравнению с написанным или напечатанным обращением.
Положительный конфликт
«Там, где есть желание учиться, обязательно будут споры и разнообразие мнений; ведь иметь свое мнение и знать, как действовать, – это не одно и то же», – писал английский поэт Джон Милтон. При огромном диапазоне вариантов выбора и ограниченных средствах их реализации, которыми мы располагаем, несогласие является неизбежным и даже необходимым.
Пока Джек Уэлч вкладывается в людей, ему не грозит опасность стать руководителем, который боится конфронтации. Он не получил бы прозвище Нейтронный Джек, если бы был мягким и добродушным человеком. В действительности он не переносит тупиц и весьма нетерпелив, если результат по какой-то причине не был достигнут вовремя. Он постоянно понуждает людей двигаться вперед, даже если им это не нравится.
Интересно, что Уэлч создал в GE климат конструктивной конфронтации. Программа Work-Out целиком строилась на том, чтобы люди не боялись сталкиваться с проблемой и всегда стремились найти ее решение. Его вера в людей и в прямое общение означает, что он желает выслушивать возражения своих сотрудников, даже если они не согласуются с его собственными представлениями о том, что надо делать.
«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так», – заявил Майкл Эйснер из Disney на конференции своих топ-менеджеров. В деловом мире, где царит постоянная неопределенность, пребывать в согласии означает топтаться на месте.
В менеджменте, где всегда существует определенное напряжение между реальностью – тем, что уже устоялось и приносит результат, и перспективой – неким более высоким положением, которого можно достигнуть, если пойти на определенный риск, лидер нового типа должен целенаправленно искать области конфликта. Менеджер говорит «да», а затем уже спрашивает «почему?».
Стремление к неопределенности противоречит самой нашей природе. Мы испытываем потребность в уверенности так же, как кандидат в президенты – в пресс-конференциях. Это, по крайней мере, верный путь к желаемому результату. Творческий поиск, стремление к неопределенности и конфронтации опасны и не всегда приятны, но только они могут привести к прогрессу.
В своем исследовании Ричард Паскаль натолкнулся на закон из области кибернетики, известный как «закон необходимого разнообразия» (the Low of Requisite Variety). Закон гласит, что для любого организма, который должен адаптироваться к экстремальным условиям окружающей среды, необходимо «разнообразие». Если вы сокращаете «разнообразие» внутри себя, вы становитесь уязвимы и не можете справиться с тем «разнообразием», которое приходит извне. «Как же разнообразие проявляется в социальной системе? – спрашивает Паскаль. – Оно проявляется как отклонение от нормы или, другими словами, в виде конфликта. Проблема в том, что большинство компаний не расположены к конфликту. Для многих предприятий конфликт ассоциируется с подрывом авторитета, испорченными отношениями и внутренними войнами. Разногласия часто ошибочно понимаются как индикаторы неправильного управления. Фокус состоит в том, чтобы научиться спорить, не разрушая хороших отношений, и использовать разногласия как средство постановки вопросов и сохранения организации в состоянии „постоянной готовности“».
На деле, считает Паскаль, когда на предприятии возникает конфликт, 50% времени уходит на то, чтобы как-то смягчить его или просто от него уйти.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28