На семинарах я часто спрашиваю: «Кто из вас на работе выполняет именно то, для чего он был туда нанят?». Поднятые руки в зале – большая редкость. Границы задачи могут быть очень расплывчаты, но если вам пришлось столкнуться с четко поставленной задачей, вам следует выписать: что именно вам нужно сделать – сколько и на каком уровне – в пределах разумного, конечно.
Однако таких счастливчиков мало. На то есть две причины:
1. Кажется, будто компании, в которых мы работаем, каждый Божий день меняют свои цели, выпускаемую продукцию, партнеров, клиентов, рынки сбыта технологии и акционеров. И все это, естественно, сказывается на структурах, формах, ролях и обязанностях.
2. Сегодня среднестатистический работник имеет, куда гораздо больше свободы, чем когда бы то ни было. Он может менять свою карьеру с такой же частотой, с какой его родители меняли работу. И даже сорока– и пятидесятилетние работники стараются придерживаться свежих тенденций. Сейчас их цели, куда гораздо больше соотносятся с действительностью – они покрываются позициями типа всяких-разных «менеджмент» или «исполнительное расширение» – это просто-напросто обозначает, что они на этой позиции не собираются задерживаться на сколько-нибудь продолжительный срок.
Мы никогда не можем подготовиться к новому. Мы должны приспосабливаться, а каждое приспособление – это испытание…: мы проходим тест, мы должны доказывать что-то сами себе. Надо обладать подконтрольной уверенностью в себе, чтобы принять изменения без колебаний.
Эрик Хоффер.
Итак, все это весьма туманно – в чем же заключается наша работа, или какие эмоциональные, умственные и физические вложения могут быть оправданы? Мы пропускаем огромное количество информации, завязываем бесчисленное контакты и порождаем примерно такой же гигантский ворох идей и всякого рода соглашений с самим собой и другими. А ведь мы не так-то хорошо подкованы, чтобы возиться со всеми этими внутренними и внешними трениями.
Если вы вольны решать, какой шаг предпринять, то на вас ещё и лежит ответственность за то, чтобы этот шаг был верным.
Старых методов и навыков недостаточно.
Ни наше классическое образование, ни традиционный тайм-менеджмент, ни изобилие инструментов самоорганизации, таких как органайзер, Microsoft Outlook или напоминание в Palm’е, не отвечают требованиям времени. Если вы пробовали использовать что-то из вышеперечисленного, то вы, должно быть, убедились, что они совершенно не годятся для нынешних скоростей, сложности и перманентных перемен приоритетов в том, чем вы занимаетесь. Сегодня, когда жизнь бьет ключом и в основном по голове, способность быть успешным требует новых способов мышления – не хватает новых методов, технологий и навыков работы, чтоб помочь нам завладеть миром.
Ветра и воды всегда помогают умелым капитанам.
Эдвард Гиббон
Традиционный подход к тайм-менеджменту и самоорганизации был актуален в былые времена. Он действительно давал дельные рекомендации по поводу организации труда ещё тогда, когда он трансформировался из обслуживания линий сборки в новый вид работы, где необходимо было принимать решения, что и когда делать. Когда же время само по себе превратилось в средство производства, персональные календари стали основным рабочим инструментом. (Ещё в конце 80-х многие специалисты считали карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но даже и сегодня многие люди считают его главным инструментом самоконтроля). Вместе с дискретизацией (discretionary) времени появилась и необходимость принимать правильные решения о том, что надо делать. «АВС»-листы приоритетов и «to-do» – списки заняли позиции ключевых техник, которые люди использовали, чтоб разобраться и принять осмысленное и логичное решение.
Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что он действительно немаловажен, на самом деле помогает организовать лишь малую часть ваших дел. Да и ежедневные «to-do» – списки и листы приоритетов оказались неспособны справиться с полным объемом разнородных дел, которые приходится решать каждому профессионалу. Рабочий день множества людей состоит из десятков и даже сотен писем, и нет никакой возможности проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно распоряжение. Очень немногие могли бы (да и должны бы были) распределять свои обязанности в три колонки приоритетов. А, В и С, или составить «to-do» – список, не опасаясь, что первый же телефонный звонок или распоряжение начальника не дискредитируют весь этот план.
Наполеоновские планы против каждодневной серости.
С другой стороны множество книг по менеджменту, методов, семинаров и гуру пропагандируют «взгляд в перспективу» в качестве решения проблем в этом безумном мире. Когда вы проясните для себя цели и ценности, ваше сознание само начнет выдавать распоряжения, направляя работу в нужное русло. На практике же упражнение по обдумыванию цели не приносит ожидаемых результатов. Я не однажды видел подобные провальные попытки. А случалось это по одной из трех приведенных ниже причин:
1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов, которые не позволяют сконцентрироваться на более важных позициях.
2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное подсознательное неприятие к начинанию новых ещё более масштабных проектов, которые, скорее всего, также будут организованы ни к черту и приведут к ещё большим беспорядкам и стрессам.
3. Когда перспективные приоритеты уже ясны, перед нами откуда ни возьмись возникает целый ряд второстепенных позиций, напоминая о том, что куда гораздо больше вещей требуют перемен. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное число дел, за которые надо взяться. А суть работы, суть-то расписана в первых позициях списка приоритетов. Наши приоритеты! Концентрация на приоритетах вам не поможет. Да, они обеспечивают значимость и основное направление движения, но они же создают и дополнительные трудности.
Концентрация на основных приоритетах и ценностях – это действительно надо, не спорю. Но это вовсе не значит, что делать больше и нечего. Совсем наоборот – это повышает ставки в игре, которую придется вести каждый день. Для менеджера по персоналу, например, решение работать с quality-of-work-life issues с целью привлечь и удержать талантливого сотрудника не упрощает задачи.
В нашей новой культуре интеллектуального труда есть существенный пробел – система с логичной цепью поведенческих моделей и инструментами, которые работают эффективно только на том уровне, где реально идет работа. А на самом деле система эта должна объединять результаты взгляда в перспективу и детали, все, даже самые мелкие; должна учитывать множество уровней приоритетов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
Однако таких счастливчиков мало. На то есть две причины:
1. Кажется, будто компании, в которых мы работаем, каждый Божий день меняют свои цели, выпускаемую продукцию, партнеров, клиентов, рынки сбыта технологии и акционеров. И все это, естественно, сказывается на структурах, формах, ролях и обязанностях.
2. Сегодня среднестатистический работник имеет, куда гораздо больше свободы, чем когда бы то ни было. Он может менять свою карьеру с такой же частотой, с какой его родители меняли работу. И даже сорока– и пятидесятилетние работники стараются придерживаться свежих тенденций. Сейчас их цели, куда гораздо больше соотносятся с действительностью – они покрываются позициями типа всяких-разных «менеджмент» или «исполнительное расширение» – это просто-напросто обозначает, что они на этой позиции не собираются задерживаться на сколько-нибудь продолжительный срок.
Мы никогда не можем подготовиться к новому. Мы должны приспосабливаться, а каждое приспособление – это испытание…: мы проходим тест, мы должны доказывать что-то сами себе. Надо обладать подконтрольной уверенностью в себе, чтобы принять изменения без колебаний.
Эрик Хоффер.
Итак, все это весьма туманно – в чем же заключается наша работа, или какие эмоциональные, умственные и физические вложения могут быть оправданы? Мы пропускаем огромное количество информации, завязываем бесчисленное контакты и порождаем примерно такой же гигантский ворох идей и всякого рода соглашений с самим собой и другими. А ведь мы не так-то хорошо подкованы, чтобы возиться со всеми этими внутренними и внешними трениями.
Если вы вольны решать, какой шаг предпринять, то на вас ещё и лежит ответственность за то, чтобы этот шаг был верным.
Старых методов и навыков недостаточно.
Ни наше классическое образование, ни традиционный тайм-менеджмент, ни изобилие инструментов самоорганизации, таких как органайзер, Microsoft Outlook или напоминание в Palm’е, не отвечают требованиям времени. Если вы пробовали использовать что-то из вышеперечисленного, то вы, должно быть, убедились, что они совершенно не годятся для нынешних скоростей, сложности и перманентных перемен приоритетов в том, чем вы занимаетесь. Сегодня, когда жизнь бьет ключом и в основном по голове, способность быть успешным требует новых способов мышления – не хватает новых методов, технологий и навыков работы, чтоб помочь нам завладеть миром.
Ветра и воды всегда помогают умелым капитанам.
Эдвард Гиббон
Традиционный подход к тайм-менеджменту и самоорганизации был актуален в былые времена. Он действительно давал дельные рекомендации по поводу организации труда ещё тогда, когда он трансформировался из обслуживания линий сборки в новый вид работы, где необходимо было принимать решения, что и когда делать. Когда же время само по себе превратилось в средство производства, персональные календари стали основным рабочим инструментом. (Ещё в конце 80-х многие специалисты считали карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но даже и сегодня многие люди считают его главным инструментом самоконтроля). Вместе с дискретизацией (discretionary) времени появилась и необходимость принимать правильные решения о том, что надо делать. «АВС»-листы приоритетов и «to-do» – списки заняли позиции ключевых техник, которые люди использовали, чтоб разобраться и принять осмысленное и логичное решение.
Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что он действительно немаловажен, на самом деле помогает организовать лишь малую часть ваших дел. Да и ежедневные «to-do» – списки и листы приоритетов оказались неспособны справиться с полным объемом разнородных дел, которые приходится решать каждому профессионалу. Рабочий день множества людей состоит из десятков и даже сотен писем, и нет никакой возможности проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно распоряжение. Очень немногие могли бы (да и должны бы были) распределять свои обязанности в три колонки приоритетов. А, В и С, или составить «to-do» – список, не опасаясь, что первый же телефонный звонок или распоряжение начальника не дискредитируют весь этот план.
Наполеоновские планы против каждодневной серости.
С другой стороны множество книг по менеджменту, методов, семинаров и гуру пропагандируют «взгляд в перспективу» в качестве решения проблем в этом безумном мире. Когда вы проясните для себя цели и ценности, ваше сознание само начнет выдавать распоряжения, направляя работу в нужное русло. На практике же упражнение по обдумыванию цели не приносит ожидаемых результатов. Я не однажды видел подобные провальные попытки. А случалось это по одной из трех приведенных ниже причин:
1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов, которые не позволяют сконцентрироваться на более важных позициях.
2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное подсознательное неприятие к начинанию новых ещё более масштабных проектов, которые, скорее всего, также будут организованы ни к черту и приведут к ещё большим беспорядкам и стрессам.
3. Когда перспективные приоритеты уже ясны, перед нами откуда ни возьмись возникает целый ряд второстепенных позиций, напоминая о том, что куда гораздо больше вещей требуют перемен. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное число дел, за которые надо взяться. А суть работы, суть-то расписана в первых позициях списка приоритетов. Наши приоритеты! Концентрация на приоритетах вам не поможет. Да, они обеспечивают значимость и основное направление движения, но они же создают и дополнительные трудности.
Концентрация на основных приоритетах и ценностях – это действительно надо, не спорю. Но это вовсе не значит, что делать больше и нечего. Совсем наоборот – это повышает ставки в игре, которую придется вести каждый день. Для менеджера по персоналу, например, решение работать с quality-of-work-life issues с целью привлечь и удержать талантливого сотрудника не упрощает задачи.
В нашей новой культуре интеллектуального труда есть существенный пробел – система с логичной цепью поведенческих моделей и инструментами, которые работают эффективно только на том уровне, где реально идет работа. А на самом деле система эта должна объединять результаты взгляда в перспективу и детали, все, даже самые мелкие; должна учитывать множество уровней приоритетов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66