Данная тенденция возникает из-за ошибочного ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется по-детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение какого-либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.
Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.
Диапазон демократии в области принятия решений
Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:
· Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем лицам, которые связаны с его выполнением.
· Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его содержание, причины и выгоды.
· Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.
· Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.
· Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.
· Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.
Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений, сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений, где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы этих консультаций вообще не проводилось.
Заключение
Эффективную организацию вашей рабочей нагрузки можно улучшить, если вы способны:
· распознать те задачи, которые требуют вашего пристального внимания и осуществить планирование по ним тогда, когда вы находитесь на пике своей активности;
· планировать стоящие перед вами задачи в соответствии со временем, имеющимся в вашем распоряжении;
· вырабатывать положительные рабочие привычки и искоренять отрицательные;
· применять систематический подход к принятию решений и вовлекать других людей в их принятие настолько, насколько это требуется в интересах дела.
4. ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ
· Не кажется ли вам, что объем поступающей информации, с которой вы должны работать, постоянно растет?
· Не приходится ли вам сталкиваться с такой ситуацией, что вы по нескольку раз просматриваете один и тог же материал и никак не можете в него вникнуть?
· Не хотели бы вы научиться читать быстрее при одновременном улучшении усвоения прочитанного вами материала?
· Не вызывают ли у вас трудностей попытки постоянно находиться в курсе того материала, который с вашей точки зрения необходим для повышения эффективности вашей работы?
· Не досаждают ли вам коллеги своими записками, докладами и копиями других письменных материалов, которые вам абсолютно не нужны?
· Не возникает ли у вас таких ситуаций, когда вы не можете решить, что вам делать с поступающими к вам документами?
· Не откладываете ли вы работу с документами (канцелярскую работу) на потом?
· Не возникает ли у вас ситуации, когда вы оставляете себе журналы и доклады, чтобы прочитать их позже, но руки у вас никогда до этого не доходят?
· Не досаждает ли вам так называемая «макулатурная» почта?
· Не вызывает ли у вас затруднений поиск той или иной информации, о которой вы знаете, что она находится в конкретной книге или докладе?
Если ни на один из вышеперечисленных вопросов вы не ответили «да», значит для сегодняшней рабочей среды вы чрезвычайно необычный человек.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что-то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что-либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что-то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.
Диапазон демократии в области принятия решений
Так называемый «континуум лидерства», авторами которого являются Танненбаум и Шмидт, — это способ, с помощью которого вы можете оценить уровень демократичности в принятии решений. Диапазон стилей принятия решений, начиная с автократического и заканчивая демократическим, можно классифицировать следующим образом:
· Сообщение. Менеджер принимает решение в одиночку и просто передает его тем лицам, которые связаны с его выполнением.
· Подача. Менеджер принимает решение самостоятельно, но объясняет его содержание, причины и выгоды.
· Проверка. Менеджер выбирает предпочтительный образ действий, но внимательно наблюдает за реакцией подчиненного личного состава перед воплощением решения в жизнь и в случае необходимости вносит изменения в свое решение.
· Консультации. Менеджер излагает проблему и возможные методы ее решения перед принятием самого решения. Мнения и предложения всех лиц, которых может затронуть данная проблема, выслушиваются и учитываются, но все же менеджер оставляет за собой право на принятие самостоятельного решения.
· Присоединение. Менеджер излагает проблему и присоединяется к обсуждению возможных методов ее решения. В результате этого может быть достигну то единство взглядов, но в области принятия решения последнее слово все же остается за менеджером.
· Участие. Менеджер участвует в коллективном обсуждении проблемы на равных со всеми участниками обсуждения. Коллективное решение принимается по достижению единства взглядов или голосованием по методу простого большинства.
Подход, используемый вами, частично будет зависеть от атмосферы, царящей в организации, на которую вы работаете, вашей собственной личности и отношений, сложившихся у вас с командой, работающей на вас. Но наиглавнейшим определяющим фактором должно служить решение, которое предстоит принять. Несомненно, будет ошибкой пользоваться предпочтительным со всех точек зрения методом консультаций, не учитывая того, какая проблема находится в стадии обсуждения. Настоящий менеджер всегда подумает о возможности консультации, соответствующей данным конкретным обстоятельствам. Сообщение может считаться правильным подходом для таких решений, где ничего не выиграешь путем вовлечения большего количества народа в принятие решения или же, где по соображениям срочности или конфиденциальности такое расширенное вовлечение просто невозможно. Присоединение и участие применяется при принятии таких решений, где чувствуется огромное стремление к участию в процессе и полная самоотдача всего коллектива. Помните, что применение метода консультаций ради них самих может привести к гораздо худшим последствиям, чем в том случае, если бы этих консультаций вообще не проводилось.
Заключение
Эффективную организацию вашей рабочей нагрузки можно улучшить, если вы способны:
· распознать те задачи, которые требуют вашего пристального внимания и осуществить планирование по ним тогда, когда вы находитесь на пике своей активности;
· планировать стоящие перед вами задачи в соответствии со временем, имеющимся в вашем распоряжении;
· вырабатывать положительные рабочие привычки и искоренять отрицательные;
· применять систематический подход к принятию решений и вовлекать других людей в их принятие настолько, насколько это требуется в интересах дела.
4. ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ С ДОКУМЕНТАМИ
· Не кажется ли вам, что объем поступающей информации, с которой вы должны работать, постоянно растет?
· Не приходится ли вам сталкиваться с такой ситуацией, что вы по нескольку раз просматриваете один и тог же материал и никак не можете в него вникнуть?
· Не хотели бы вы научиться читать быстрее при одновременном улучшении усвоения прочитанного вами материала?
· Не вызывают ли у вас трудностей попытки постоянно находиться в курсе того материала, который с вашей точки зрения необходим для повышения эффективности вашей работы?
· Не досаждают ли вам коллеги своими записками, докладами и копиями других письменных материалов, которые вам абсолютно не нужны?
· Не возникает ли у вас таких ситуаций, когда вы не можете решить, что вам делать с поступающими к вам документами?
· Не откладываете ли вы работу с документами (канцелярскую работу) на потом?
· Не возникает ли у вас ситуации, когда вы оставляете себе журналы и доклады, чтобы прочитать их позже, но руки у вас никогда до этого не доходят?
· Не досаждает ли вам так называемая «макулатурная» почта?
· Не вызывает ли у вас затруднений поиск той или иной информации, о которой вы знаете, что она находится в конкретной книге или докладе?
Если ни на один из вышеперечисленных вопросов вы не ответили «да», значит для сегодняшней рабочей среды вы чрезвычайно необычный человек.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48