Это позволяет сразу получить необходимую первичную информацию о кандидате (образование, профессиональный опыт, мотивационную направленность, карьерные амбиции) и узнать его взгляды на определенные проблемные ситуации.
Кроме того, очень полезны при проведении интервью проективные методики, т. к. они дают наименьшую вероятность желательных ответов. Существует адаптированный вариант проективной методики в виде специальных вопросов, которые задаются в режиме ограниченного времени. Человек, отвечая на них, объясняет поведение, действия, побуждения других людей в соответствии со своим жизненным опытом. Рассказывая о прошлом, он дает объяснения и интерпретации, актуальные для него в данное время. При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения кандидата. Ответы на проективные вопросы дают хорошие результаты по следующим темам:
• мотивация материальная и нематериальная;
• руководитель—сотрудник;
• ценности, честность, лояльность;
• коллектив, общение с людьми;
• конфликты;
• клиенты.
Проективные вопросы для выявления мотивации могут быть следующими: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?». При анализе ответов выявляются основные мотиваторы данного человека, которые повышают эффективность работы человека, потому что соответствуют его внутренним потребностям на данный момент: например:
• высокая зарплата;
• справедливость оплаты труда;
• стабильность работы предприятия;
• близость к дому;
• отсутствие давления со стороны коллег по работе;
• организация питания в офисе и др.
Проективные вопросы по теме «руководитель—сотрудник» могут звучать следующим образом: «Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хороший руководитель (сотрудник)?». Отвечая на вопрос о руководителе, человек, имеющий подобный опыт, будет иметь в виду себя, рядовой сотрудник – желаемый вариант руководителя. И наоборот, отвечая на вопрос о хорошем сотруднике, руководитель ориентируется на идеальный вариант подчиненного, рядовой сотрудник называет критерии, которые считает важными для оценки себя.
Данные, полученные в результате ответов на вопросы о ценностях, честности, лояльности, сходны со сведениями о мотиваторах, но также дают дополнительную информацию о ценностях человека. Такие вопросы имеют большое значение на предприятиях с осознанно сформированной корпоративной культурой, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений.
«Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «У человека есть возможность выполнить „левый“ заказ, а он этого не делает. Почему?» – ответы на подобные вопросы дают представление о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися. Если все ответы связаны со страхом и контролем, то можно сделать вывод, что в случае отсутствия наказания и уверенности в том, что не поймают и не накажут, то кандидат допускает возможность быть нечестным.
«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» – такие вопросы можно подобрать по теме «коллектив, общение с людьми». Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения. Характеристика коллектива «сплоченный, дружный веселый» говорит о важности личных отношений для кандидата, «профессиональный, целеустремленный, структурированный» – только рабочих. Оптимальный ответ характеризует коллектив как профессиональный, коллектив единомышленников, основанный на взаимовыручке.
Ответы по теме «конфликты» дают возможность раскрыть основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Если кандидат приводит серьезные причины конфликтов (нарушение руководством обещания по размеру вознаграждения), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Таким образом, при проведении собеседования необходимо соблюдать следующие правила:
• иметь представление, что необходимо выяснить в ходе интервью;
• больше слушать, чем говорить;
• не давать кандидату перехватить инициативу в разговоре и задать все необходимые вопросы;
• предоставить кандидату необходимую информацию (кого-то интересует режим работы, социальный пакет и борьба с опозданиями, других – перспективы, обязанности, ответственность);
• заполнить на каждого соискателя бланк для дальнейшего сравнения кандидатур.
Завершая встречу, необходимо выяснить, когда кандидат может приступить к работе, сколько ему нужно времени для принятия решения и какие у него имеются другие предложения. Собранная в процессе собеседования информация необходима для последующей оценки, анализа полученных данных. В ходе анализа следует учитывать контрастность человеческого восприятия – следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного – хуже, чем есть на самом деле.
И даже если принято решение о приеме на работу, до момента выхода нового сотрудника на рабочее место необходимо продолжать поиск. Всегда есть вероятность отказа кандидата от предложенной работы.
1.2.3. Участие в аттестации
Общей задачей кадровых служб и аттестационного процесса в частности является создание условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Для этого система оценки работы сотрудника должна быть максимально объективна, ее критерии – открытыми и понятыми. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее функциональности. Аттестация персонала (оценка согласно заданным критериям) – определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности. Квалификация, в свою очередь, – уровень подготовленности, степень годности к определенному виду труда. Проведение аттестации необходимо для выявления общего кадрового потенциала предприятия, создания резерва руководящих кадров и специалистов. Ее цели:
• оценка пригодности работников к дальнейшей работе;
• установление соответствия работников занимаемой должности;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91
Кроме того, очень полезны при проведении интервью проективные методики, т. к. они дают наименьшую вероятность желательных ответов. Существует адаптированный вариант проективной методики в виде специальных вопросов, которые задаются в режиме ограниченного времени. Человек, отвечая на них, объясняет поведение, действия, побуждения других людей в соответствии со своим жизненным опытом. Рассказывая о прошлом, он дает объяснения и интерпретации, актуальные для него в данное время. При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения кандидата. Ответы на проективные вопросы дают хорошие результаты по следующим темам:
• мотивация материальная и нематериальная;
• руководитель—сотрудник;
• ценности, честность, лояльность;
• коллектив, общение с людьми;
• конфликты;
• клиенты.
Проективные вопросы для выявления мотивации могут быть следующими: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?». При анализе ответов выявляются основные мотиваторы данного человека, которые повышают эффективность работы человека, потому что соответствуют его внутренним потребностям на данный момент: например:
• высокая зарплата;
• справедливость оплаты труда;
• стабильность работы предприятия;
• близость к дому;
• отсутствие давления со стороны коллег по работе;
• организация питания в офисе и др.
Проективные вопросы по теме «руководитель—сотрудник» могут звучать следующим образом: «Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хороший руководитель (сотрудник)?». Отвечая на вопрос о руководителе, человек, имеющий подобный опыт, будет иметь в виду себя, рядовой сотрудник – желаемый вариант руководителя. И наоборот, отвечая на вопрос о хорошем сотруднике, руководитель ориентируется на идеальный вариант подчиненного, рядовой сотрудник называет критерии, которые считает важными для оценки себя.
Данные, полученные в результате ответов на вопросы о ценностях, честности, лояльности, сходны со сведениями о мотиваторах, но также дают дополнительную информацию о ценностях человека. Такие вопросы имеют большое значение на предприятиях с осознанно сформированной корпоративной культурой, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений.
«Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «У человека есть возможность выполнить „левый“ заказ, а он этого не делает. Почему?» – ответы на подобные вопросы дают представление о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися. Если все ответы связаны со страхом и контролем, то можно сделать вывод, что в случае отсутствия наказания и уверенности в том, что не поймают и не накажут, то кандидат допускает возможность быть нечестным.
«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» – такие вопросы можно подобрать по теме «коллектив, общение с людьми». Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения. Характеристика коллектива «сплоченный, дружный веселый» говорит о важности личных отношений для кандидата, «профессиональный, целеустремленный, структурированный» – только рабочих. Оптимальный ответ характеризует коллектив как профессиональный, коллектив единомышленников, основанный на взаимовыручке.
Ответы по теме «конфликты» дают возможность раскрыть основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Если кандидат приводит серьезные причины конфликтов (нарушение руководством обещания по размеру вознаграждения), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Таким образом, при проведении собеседования необходимо соблюдать следующие правила:
• иметь представление, что необходимо выяснить в ходе интервью;
• больше слушать, чем говорить;
• не давать кандидату перехватить инициативу в разговоре и задать все необходимые вопросы;
• предоставить кандидату необходимую информацию (кого-то интересует режим работы, социальный пакет и борьба с опозданиями, других – перспективы, обязанности, ответственность);
• заполнить на каждого соискателя бланк для дальнейшего сравнения кандидатур.
Завершая встречу, необходимо выяснить, когда кандидат может приступить к работе, сколько ему нужно времени для принятия решения и какие у него имеются другие предложения. Собранная в процессе собеседования информация необходима для последующей оценки, анализа полученных данных. В ходе анализа следует учитывать контрастность человеческого восприятия – следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного – хуже, чем есть на самом деле.
И даже если принято решение о приеме на работу, до момента выхода нового сотрудника на рабочее место необходимо продолжать поиск. Всегда есть вероятность отказа кандидата от предложенной работы.
1.2.3. Участие в аттестации
Общей задачей кадровых служб и аттестационного процесса в частности является создание условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Для этого система оценки работы сотрудника должна быть максимально объективна, ее критерии – открытыми и понятыми. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее функциональности. Аттестация персонала (оценка согласно заданным критериям) – определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности. Квалификация, в свою очередь, – уровень подготовленности, степень годности к определенному виду труда. Проведение аттестации необходимо для выявления общего кадрового потенциала предприятия, создания резерва руководящих кадров и специалистов. Ее цели:
• оценка пригодности работников к дальнейшей работе;
• установление соответствия работников занимаемой должности;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91