Это не так, за это отвечает сам сотрудник. Нужно помнить, что ваш руководитель - это обычный человек, у которого нет ответа на все вопросы и которому нужна помощь. Поэтому не ждите, что начальник превратится в доброго родственника. У него тяжелая работа, и он будет вам благодарен, если вы поможете ему сделать эту работу лучше.
Если это и не будет прямой помощью, за которой руководитель вряд ли обратится к вам на этапе испытательного срока, ваши стремления в этой части должны быть направлены на то, чтобы в конечном итоге сделать жизнь шефа комфортнее.
Не стесняйтесь спрашивать, какие дополнительные функции вы можете на себя взять, если в вашей деятельности наблюдается «недогруз»; не «стучите пяткой», если переработки стали привычным состоянием (конечно, по трудовому законодательству это должно быть оплачено, но ситуации бывают разные); не «проглатывайте язык», когда есть возможность внести «рацпредложения» по усовершенствованию вашей деятельности или работы коллег. Инициатива наказуема только у хронических неудачников, что с той, что с другой стороны. В нормальных компаниях у мудрых руководителей инициатива вознаграждается.

Испытание властью
Возможно, вы из тех «везунчиков», на которых выбор падает не глядя, а может, вы эффективно работали, чтобы добиться поставленной цели и кресла с высокой спинкой. Или вложили немыслимые средства в бизнес-образование, чтобы совершить карьерный скачок, или просто проявили на интервью свои сильные качества и были признаны самой подходящей кандидатурой на серьезную должность. Строго говоря, не важно, как вы этого добились. Важно одно - ваша профессиональная жизнь уже не будет прежней. И если вы - молодой руководитель, не имеющий опыта, вас ждет интересное испытание - испытание властью.

Всех, кто был до меня, - прощаю!
В самом начале важно избежать главной ошибки. Вам никогда не следует, указывая на предшественника, говорить: «Дорогие сотрудники, теперь мы заживем по-другому, все, что было до сих пор, - исправим». Подобным заявлением вы сразу же лишите себя доверия со стороны подчиненных, и будет очень сложно после такого неудачного старта вновь завоевать к себе уважение. Вам необходимо узнать о прежней атмосфере в вашем новом отделе для того, чтобы суметь правильно подать свой собственный стиль руководства. Это исключительно важно для успешной работы в будущем - попытаться сразу расположить к себе людей, завоевать их доверие.
В отделе сбыта меняется уже шестой руководитель за последние полтора года. Что-то было в этой должности такое, от чего руководители, не успев переступить порог, вылетали. Последний (шестой) начал с контрмер: отменил ранее действующие прайсы, условия и замахнулся на святое - зарплату менеджеров. Немедленно разразился бунт. Руководитель разгорячился и начал критиковать все, что «натворили» предшественники. Совещания отдела сбыта походили на поле сражений, менеджеры до хрипоты защищали свои «завоевания», невзирая на то, что недавно громко возмущались действиями прежних руководителей.
Остатки своего испытательного срока руководитель отдела сбыта провел за столом в дальнем углу, руководя одним сотрудником, которого принял на работу сам.
Первая задача, с которой сталкивается каждый руководитель на новом месте, - как можно быстрее закрепить свои позиции внутри данной организации. Если вы - такой менеджер-новичок, то помните, что новое назначение или повышение неизбежно связано с переменой роли и, как следствие, с определенными психологическими и профессиональными трудностями - не только дня вас, но и для вашей новой команды.

Кто мне, команда, - становись!
Одна из важнейших задач, подстерегающих менеджера на новом месте, - необходимость дать объективную оценку своей новой команде и решить, кого оставить, а с кем расстаться. Первые недели в новой роли - наиболее критические. На начальном этапе лидер наиболее уязвим, поскольку еще не успел наладить необходимые связи и заручиться поддержкой среди подчиненных, он вынужден балансировать, одновременно демонстрируя как сдержанность, так и уверенность. Это время слушать и задавать вопросы.
Немало времени уйдет на то, чтобы познакомиться с каждым из членов новой команды. Разумеется, задача заметно упрощается, если менеджер получил назначение, поднявшись по карьерной лестнице внутри данной организации, и уже знаком с большинством сотрудников. И на против, лидера, пришедшего извне, ждет куда более сложная задача - определить, для какой роли подходит каждый из подчиненных.
Ситуации «получения» команды могут быть разными: в одном случае вам предстоит команду сформировать; в другом будет стоять трудно решаемая задача сплотить то, что по определению, командой быть не может; в третьем случае вам может достаться ситуация кризиса, в которой то, что было командой, предстоит удержать; а в прочих случаях ваши предшественники уже успеют так потрудиться «над созданием команды», что вы не сразу оцените тот ресурс, с которым предстоит работать.
В этих ситуациях вы непременно столкнетесь как с высокопрофессиональными сотрудниками, так и с теми, чью работу можно оценить как среднюю или неудовлетворительную Всякая устоявшаяся группа имеет свою внутреннюю динамику, привычки и стиль работы. Одна из грубейших ошибок, которую может допустить новый руководитель, - это собрать всех в одной комнате, объявить, что теперь он тут главный и что все теперь будет по-новому. Прежде следует понять, кто есть кто в данной группе, какова функция у каждого из ее членов и как эта группа работала до сих пор.
Критерии, которыми вы можете воспользоваться при оценке членов вашей команды:
технические навыки и опыт;
способность принимать верное решение под давлением;
позитивный настрой;
умение держаться приоритетов, уживаться с остальными членами команды и поддерживать командные решения;
способность заслуживать доверие, честность и надежность.
На встрече с вашими коллегами вы можете задать следующие вопросы.
Каковы, на ваш взгляд, наши краткосрочные задачи? Наши задачи в длительной перспективе?
Какие возможности мы имеем для реализации задач (проекта)?
Какие ресурсы мы можем задействовать наиболее эффективно?
Как можно улучшить совместную работу команды?
Будь вы на моем месте, на что бы вы обратили внимание?

На первый-второй рассчитайся! Перестановки в команде
Через какой-то промежуток времени, вы сможете понять, как именно реструктурировать вашу команду.
Кого оставить на своем месте?
Кого перевести на другую позицию?
За кем стоит еще некоторое время понаблюдать?
Кого следует заменить?
Постарайтесь быть объективным, ваш опыт подчиненного здорово поможет вспомнить все промахи вашего руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16