То же самое можно сказать и о любом другом продукте. В самом начале любой политической кампании цель рекламирования состоит в том, чтобы познакомить людей с кандидатом и его взглядами. Но вскоре после того, как о нем узнают все, цель меняется. Теперь нужно заставить потребителей покупать кандидата (почему я должен покупать Джорджа Буша вместо Альберта Гора?). Каждый знает о компании «Delta airlines», но цель их рекламы состоит в том, чтобы заставить людей покупать билеты на их рейсы, а не на рейсы компании «United».
Тот же самый подход, то есть «считай, что им и так все понятно» вместо «объясняй, объясняй и объясняй», применяется также и внутри компаний. Меня всегда удивляет, как много моих клиентов полагают, что их служащие понимают стратегию компании. Служащие во многом подобны потребителям: вы не можете надеяться, что они поймут все сами. Служащие, не осведомленные о вашей стратегии или вашей миссии, скорее всего, не смогут эффективно рекламировать вашу марку. Каждый сотрудник вашей компании, с которым вступает в контакт потребитель, - будь то регистратор, кассир, водитель, менеджер или вы сами, - является живой рекламой.
Недавно я поехал по делам в Филадельфию и остановился в отеле «Лоуз». Мы с моим клиентом встретились в холле отеля, чтобы обсудить тезисы речи, которую я собирался произнести по его просьбе, и отправились в гостиничный бар. 20 минут мы сидели там, безуспешно пытаясь привлечь внимание официантки. Наконец она удосужилась подойти к нам. Я спросил, давно ли она работает в этом баре. Выяснилось, что три недели. Тогда я поинтересовался: «Проходили ли вы какое-нибудь обучение?» Она наклонилась ко мне, словно собираясь поделиться секретом, и сказала: «Меня пытались учить, но я увильнула от этого дела». Весьма показательный пример.
Так где же решение? Оно лежит в словах «объясняйте, объясняйте и еще раз объясняйте». Вы должны объяснить вашим служащим, что представляет собой ваш продукт. Если вы хотите, чтобы потребители покупали ваше изделие, скажите им об этом и скажите, почему они должны это делать. Не тратьте много времени на волнения по поводу того, знают ли потребители ваше имя или нет. Вас должен волновать вопрос, намереваются ли они покупать ваше изделие (и если нет, то почему). И если вы хотите, чтобы ваши служащие хорошо делали свою работу, расскажите им о стратегии вашей компании и о том, как вы намереваетесь осуществлять ее, и они пойдут за вами туда, куда вы их поведете.
3. Правило «Продвигайтесь вперед, продвигая уже имеющиеся кадры» превращается в правило «Непрерывно обучайте свои кадры и регулярно пополняйте их».
Обратите внимание, потому что это исключительно важно: люди, которые привели вас к вашему нынешнему положению - независимо от того, насколько они хороши, - не могут привести вас туда, где вы хотите оказаться. Они просто не в состоянии. Если вы намереваетесь продвигаться вперед, расширять бизнес или выходить на новые рынки, вы должны пополнить свои кадры новыми людьми, имеющими новые идеи. Если вы не можете сделать этого, то по крайней мере должны послать своих сотрудников на переобучение с отрывом от работы. Почему не совместить работу с учебой? Да потому, что, когда они работают, у них просто не остается времени на повышение своей квалификации и приобретение новых знаний (если бы оно у них оставалось, то не было бы нужды посылать их на переподготовку!). Прежде чем баллотироваться на пост президента, Билл Брэдли объявил, что собирается взять годовой отпуск. Когда его спросили о причине, он сказал: «Как только я вступлю в борьбу за этот пост, у меня не будет времени на размышления».
Но большинство компаний вовсе не придерживаются такого подхода. Вместо этого они продолжают продвигать уже имеющихся сотрудников, основываясь при этом почти исключительно на сроке службы или положении человека в служебной иерархии, а не на эффективности его работы и личных способностях. Старшая стюардесса, которая обслуживала вас, когда вы в последний раз летели на самолете, является старшей, потому что она прослужила в этой компании 30 лет, а вовсе не потому, что она самая компетентная стюардесса на борту.
Вы могли бы достичь своей цели с помощью уже имеющихся у вас сотрудников, но только если вы постоянно их обучаете. Но это бывает невероятно редко. Большинство компаний в какой-то момент просто прекращают обучать своих сотрудников, полагая, что они сами научатся всему, что им нужно знать, в процессе работы. Проблема состоит в том, что если они и обучаются чему-то, то только тому, как нужно делать работу привычным им образом, а не тому, как нужно работать, чтобы перейти на новый, более высокий уровень компетентности.
В компаниях «Kraft», «Procter & Gamble», «Coca-Cola» и многих других крупных объединениях, действующих на рынке, были разработаны прекрасные программы обучения. В компании «Procter & Gamble», например, каждому новому сотруднику, имеющему степень магистра экономики управления, перед тем как начать работать, полагалось пройти 6-месячную программу интенсивного обучения (на базе уже имеющихся у него знаний, полученных в учебном заведении). Через два года он уже мог занимать должность помощника менеджера по товарам.
Многие второразрядные компании сделали из этого свои выводы и использовали вышеупомянутые и другие крупные фирмы в качестве агентств по найму. Действительно, зачем нанимать едва оперившихся выпускников школ бизнеса, не имеющих никакого практического опыта, когда можно взять на работу того, кто обучался в процветающей фирме?
В результате в крупных фирмах стала ощущаться такая большая нехватка менеджеров по товарам, что они сократили время обучения сотрудников и начали быстрее допускать вновь принятых выпускников к работе. Поэтому теперь на этих должностях работает множество людей, не имеющих соответствующей квалификации. Компании могли бы организовать обучение новичков в рабочее время, но они сейчас наслаждаются теми миллионами долларов, которые, по их мнению, они сэкономили, не делая этого.
4. Правило «Расширяйтесь, чтобы достичь успеха» превращается в правило «Максимизируйте уже имеющиеся у вас достижения». В период нараставшей экспансии 1980-х и 1990-х годов компании росли поразительными темпами - на 20-30 процентов в год - и сохраняли такой рост на годы. Они на всю Уолл-стрит кричали о своих доходах и темпах роста, и Уолл-стрит вознаграждала их, повышая цены на их акции. Но на самом деле все это было лишь плодом их воображения.
Вместо того чтобы расширять свой бизнес традиционным способом (увеличивая продажи в одном и том же магазине), они в основном получали цифры прироста за счет открытия новых магазинов или покупки предприятий их конкурентов. Создание конгломератов стало распространенным способом расширения бизнеса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85