Но наука управления рисками рекомендует использовать цели, как это принято делать, для стимулирования исполнителей на борьбу за наилучшие результаты. В то же время она подсказывает, что оценки планирования для обещаний клиентам и руководству должны быть совсем другими.
4. Подход «управление ради успеха» лучше.
«Смотрите, мы не занимаемся управлением рисками, но следим за рисками и делаем все, чтобы они не происходили».
Можно управлять рисками, но нельзя полностью от них избавиться. Любой подход «управление ради успеха», основанный на убежденности, что риски не материализуются, обрекают проект на катастрофу, если они все-таки случатся. Для любого разумно организованного проекта риски присущи цели проекта, они связаны с полем действия. Как будет подробнее рассмотрено позднее, устранение этих внутренних рисков может быть достигнуто только путем отказа от значительной части ценности проекта.
5. Не хватает данных для эффективного управления рисками.
«Мы недостаточно знаем про риски, которые повлияют на этот проект».
Многие риски, грозящие данному проекту, являются уникальными для этого проекта. Уникальные риски происходят от самого продукта, а также от культурной и политической среды проекта. Данных относительно некоторых из этих рисков немного или нет вовсе. Однако главные риски, с которыми сталкивается большинство проектов, являются общими для всех IТ-проектов. Если вы располагаете данными по общим рискам, у вас есть необходимые средства, чтобы сдерживать большинство рисков.
6. Опасно управлять рисками в изоляции.
«Я не осмелюсь быть единственным, кто честно осуществляет управление рисками».
Хотя мы пытались привести убедительные контраргументы для опровержения каждой из пяти вышеперечисленных причин отказа от управления рисками, но шестая причина кажется неопровержимой. Бессмысленно осуществлять управление рисками единственному руководителю проекта, окруженному коллегами, которые применяют на практике подход «будет сделано». Объявляя перечни рисков и количественно оценивая неопределенность, этот одинокий руководитель добьется лишь того, что в конце концов станет выглядеть паникером или (хуже того) носителем опасной заразы.
Если вы работаете в организации, где управление рисками не практикуется достаточно широко, вы все же можете использовать в своем проекте некоторые его инструменты и методы, но не стоит афишировать свои открытия. Говорить правду в обстановке, где нормой является оптимизм (ложь) — значит оказаться в крайне невыгодном положении. Если вы утверждаете, что есть лишь 10%-ная вероятность сдать проект в желательный клиенту срок, вы предоставляете возможность коллеге-конкуренту сказать: «Босс, поручите это мне, и я все сделаю вовремя, гарантирую вам».
В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты. Когда проект проваливается, рассуждают так: «Ну, парень не успел в срок, но он, по крайней мере, очень старался». Эта проблема сама себя питает, люди понимают, что много обещать важнее, чем выполнять, и все начинают действовать соответственно. Если вы работаете в организации такого типа, вы можете плыть по течению и держать свои оценки рисков при себе.
Глава 6
Бремя ответственности за неопределенность
Корпоративная культура — что бы это ни значило — создает серьезные проблемы потенциальным риск-менеджерам. Важнейшей из них является отношение к неопределенности, которое может препятствовать даже самым благим усилиям. Такое отношение можно резюмировать так:
Ошибаться — нормально, но неопределенность — не приветствуется.
Если это правило описывает вашу компанию, вы пропали.
Эго правило означает, что можно сорвать обещанную дату поставки — даже очень сильно в этом промахнуться — но в предшествующие этой дате месяцы и дни вам не позволено выражать какое-либо сомнение в том, что срок сдачи будет соблюден. К провалу отнесутся терпимо, если только не совершить более страшного греха, признав заранее возможность провала. Другим выражением этого правила является то, что можно просить прощения за задержку (задним числом), но нельзя просить разрешения (заранее).
Если корпоративная культура не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять управление рисками. Вот так просто. Вы можете научиться тому, как это следует делать, но вы не сможете на деле управлять рисками. Это будто вам показали, как взять одной рукой октаву на клавиатуре, но наша рука слишком коротка и дотянуться физически невозможно.
Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры, пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы. Крупные проблемы могут маячить прямо перед ними, такие проблемы, которые были бы в центре внимания любого здорового проекта, но у жертв избирательной близорукости они проходят совершенно незамеченными.
«А, вы имеете в виду этот приближающийся поезд!»
Симптомы очевидны. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски определены, перечень рисков опубликован, риски указаны в важных отчетах и одобрены стратегии по их снижению. Риски отслеживают, за ними ведется наблюдение. Если кто-то только просмотрит перечни и описания рисков, покажется, что уровень риска у проекта низок. Все перечисленные риски относятся к несущественным деталям и мелким неудобствам. Отслеживание риска идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу. Вот несколько примеров:
• Клинический случай 1. Подрядчик строит для клиента систему «под ключ». Все вроде бы находится под контролем. Есть некоторые проблемы, но все они перечислены в списке рисков, и нет ни малейшего намека на возможность провала. Затем завершенная система поставляется клиенту, но наотрез им отвергается. В договоре указано, что спецификация новой системы должна быть одобрена обеими сторонами. Но спецификации не получили одобрения. Ни разу за всю историю проекта никому не пришло в голову добавить в список риск «у нас нет формального согласования по поводу того, что мы строим».
• Клинический случай 2. Подрядчик строит систему взамен существовавшей для компании, которая недавно прошла через процедуру слияния с другой компанией. Подрядчик предложил использовать набор модулей программного обеспечения от производителя, поставляющего программные решения, добавив некоторую индивидуальную подгонку, поскольку новая система предназначалась для организаций, прошедших слияние. Пакеты программ закуплены, новое оборудование установлено.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
4. Подход «управление ради успеха» лучше.
«Смотрите, мы не занимаемся управлением рисками, но следим за рисками и делаем все, чтобы они не происходили».
Можно управлять рисками, но нельзя полностью от них избавиться. Любой подход «управление ради успеха», основанный на убежденности, что риски не материализуются, обрекают проект на катастрофу, если они все-таки случатся. Для любого разумно организованного проекта риски присущи цели проекта, они связаны с полем действия. Как будет подробнее рассмотрено позднее, устранение этих внутренних рисков может быть достигнуто только путем отказа от значительной части ценности проекта.
5. Не хватает данных для эффективного управления рисками.
«Мы недостаточно знаем про риски, которые повлияют на этот проект».
Многие риски, грозящие данному проекту, являются уникальными для этого проекта. Уникальные риски происходят от самого продукта, а также от культурной и политической среды проекта. Данных относительно некоторых из этих рисков немного или нет вовсе. Однако главные риски, с которыми сталкивается большинство проектов, являются общими для всех IТ-проектов. Если вы располагаете данными по общим рискам, у вас есть необходимые средства, чтобы сдерживать большинство рисков.
6. Опасно управлять рисками в изоляции.
«Я не осмелюсь быть единственным, кто честно осуществляет управление рисками».
Хотя мы пытались привести убедительные контраргументы для опровержения каждой из пяти вышеперечисленных причин отказа от управления рисками, но шестая причина кажется неопровержимой. Бессмысленно осуществлять управление рисками единственному руководителю проекта, окруженному коллегами, которые применяют на практике подход «будет сделано». Объявляя перечни рисков и количественно оценивая неопределенность, этот одинокий руководитель добьется лишь того, что в конце концов станет выглядеть паникером или (хуже того) носителем опасной заразы.
Если вы работаете в организации, где управление рисками не практикуется достаточно широко, вы все же можете использовать в своем проекте некоторые его инструменты и методы, но не стоит афишировать свои открытия. Говорить правду в обстановке, где нормой является оптимизм (ложь) — значит оказаться в крайне невыгодном положении. Если вы утверждаете, что есть лишь 10%-ная вероятность сдать проект в желательный клиенту срок, вы предоставляете возможность коллеге-конкуренту сказать: «Босс, поручите это мне, и я все сделаю вовремя, гарантирую вам».
В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты. Когда проект проваливается, рассуждают так: «Ну, парень не успел в срок, но он, по крайней мере, очень старался». Эта проблема сама себя питает, люди понимают, что много обещать важнее, чем выполнять, и все начинают действовать соответственно. Если вы работаете в организации такого типа, вы можете плыть по течению и держать свои оценки рисков при себе.
Глава 6
Бремя ответственности за неопределенность
Корпоративная культура — что бы это ни значило — создает серьезные проблемы потенциальным риск-менеджерам. Важнейшей из них является отношение к неопределенности, которое может препятствовать даже самым благим усилиям. Такое отношение можно резюмировать так:
Ошибаться — нормально, но неопределенность — не приветствуется.
Если это правило описывает вашу компанию, вы пропали.
Эго правило означает, что можно сорвать обещанную дату поставки — даже очень сильно в этом промахнуться — но в предшествующие этой дате месяцы и дни вам не позволено выражать какое-либо сомнение в том, что срок сдачи будет соблюден. К провалу отнесутся терпимо, если только не совершить более страшного греха, признав заранее возможность провала. Другим выражением этого правила является то, что можно просить прощения за задержку (задним числом), но нельзя просить разрешения (заранее).
Если корпоративная культура не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять управление рисками. Вот так просто. Вы можете научиться тому, как это следует делать, но вы не сможете на деле управлять рисками. Это будто вам показали, как взять одной рукой октаву на клавиатуре, но наша рука слишком коротка и дотянуться физически невозможно.
Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры, пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы. Крупные проблемы могут маячить прямо перед ними, такие проблемы, которые были бы в центре внимания любого здорового проекта, но у жертв избирательной близорукости они проходят совершенно незамеченными.
«А, вы имеете в виду этот приближающийся поезд!»
Симптомы очевидны. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски определены, перечень рисков опубликован, риски указаны в важных отчетах и одобрены стратегии по их снижению. Риски отслеживают, за ними ведется наблюдение. Если кто-то только просмотрит перечни и описания рисков, покажется, что уровень риска у проекта низок. Все перечисленные риски относятся к несущественным деталям и мелким неудобствам. Отслеживание риска идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу. Вот несколько примеров:
• Клинический случай 1. Подрядчик строит для клиента систему «под ключ». Все вроде бы находится под контролем. Есть некоторые проблемы, но все они перечислены в списке рисков, и нет ни малейшего намека на возможность провала. Затем завершенная система поставляется клиенту, но наотрез им отвергается. В договоре указано, что спецификация новой системы должна быть одобрена обеими сторонами. Но спецификации не получили одобрения. Ни разу за всю историю проекта никому не пришло в голову добавить в список риск «у нас нет формального согласования по поводу того, что мы строим».
• Клинический случай 2. Подрядчик строит систему взамен существовавшей для компании, которая недавно прошла через процедуру слияния с другой компанией. Подрядчик предложил использовать набор модулей программного обеспечения от производителя, поставляющего программные решения, добавив некоторую индивидуальную подгонку, поскольку новая система предназначалась для организаций, прошедших слияние. Пакеты программ закуплены, новое оборудование установлено.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22