Риски перечислены, статусные встречи проведены. С самого начала клиент неоднократно заявляет, что ему необходимо иметь новую систему или какое-то временное решение к Дню труда, поскольку пик активности его бизнеса приходится на промежуток между Днем труда и Рождеством. Все представители клиента повторяют это, как мантру. Ни разу по мере того, как утекали месяц за месяцем, в перечне рисков или в отчетах по проекту не появлялся риск «мы можем не успеть пустить новую систему к сентябрю». Эту возможность просто было слишком страшно рассматривать. Пролетел День труда. Прошел День благодарения, затем и Рождество. В январе руководитель компании-заказчика разорвал договор, выбросил вон весь персонал подрядчика и подал иск в суд.
Вариации на тему
ТДМ: Я участвовал в судебном разбирательстве, рассматривая останки проекта, который застрял на полпути. Многое шло наперекосяк, но по-настоящему роковым оказалось то, что субподрядчик был буквально завален обязательствами, которые на себя взял. В итоге он просто пропал. Маленькая фирма прогорела, и больше о ней не было ни слуху, ни духу.
Интересно, что у проекта был перечень рисков. Когда мы просмотрели все последовательные версии этого перечня с первого дня до прекращения проекта, обнаружилась удивительная вещь: риск того, что фирма-субподрядчик может прикрыться, прозвучал на ранней стадии проекта, но был тогда, очевидно, удален из списка и больше не появлялся.
Это тот же тип избирательной близорукости, о котором мы говорили выше, но проявившийся после совершения события. Руководство взглянуло в ужасе на потенциально роковой риск, появившийся в перечне. Пока он был в списке, большой босс обвиняюще смотрел на всех. Какому-то бедолаге велено было «разобраться с этим риском и убедиться наверняка, что он в достаточной мере под контролем, чтобы можно было его убрать из перечня ровно через неделю».
К счастью, существует вакцина
В чем причина болезни «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд»? Мы не выделили возбудитель инфекции, но имеется множество признаков. Возможно, у этих организаций нет таких мышц, чтобы суметь выговорить слово «катастрофа». Они убеждают себя, что держат под контролем все риски, то есть потенциальные проблемы, но на самом деле имеют дело только с подгруппой этих потенциальных проблем, для которой у них есть противоядие.
Возможно, нет лекарства для уже зараженных, но есть вакцина для защиты еще неинфицированных, показавшая многообещающие результаты. Вакцину нужно применять в самом начале любых попыток управления риском. При первом проходе по кругу в процессе определения рисков введите вакцину каждому путем перечисления всех катастрофических результатов, какие только сможете вообразить. Потребуйте, чтобы группа назвала еще больше катастроф. Пока не начинайте никакого управления рисками. Проговорите слова «провал», «неприятие» и «прекращение» (если вы пытаетесь проговорить их, а они у вас не выходят, вы уже заражены и нуждаетесь в профессиональной помощи). Если вы можете проговорить эти слова, убедитесь, можете ли вы заставить также и других произнести их прилюдно. Теперь, отталкиваясь от списка катастроф, потребуйте сценарии, ведущие к каждой из них. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. Теперь у вас есть первоначальный список рисков, который может отражать будущие факты.
Мы вернемся к этому методу нахождения рисков в главе 14, где будут изложены его процедуры и некоторые хитрости, чтобы он сработал. Пока ограничимся сутью метода: атакуйте свои ночные кошмары, а не только незначительные тревоги, чтобы обнаружить риски, имеющие действительно важное значение для вашего проекта, отслеживайте их в обратном порядке (от результата к причине). Бдительно следите за приближающимися поездами.
Глава 7
Удача
ТРЛ: Удачи вашему следующему проекту… но не рассчитывайте на нее.
Если вы предпочли игнорировать риск, вы зависите от удачи, которая не допустит, чтобы нежелательная вещь случилась. Это может быть весьма разумно в отношении некоторых рисков, но никак не всех. Здесь существенно, что сказано «не всех», потому что распространенной патологией является решение полагаться на удачу в отношении всех рисков. Однако, просто для сведения, перед рассмотрением этой патологии взглянем на типы риска, которые можно резонно исключить из сферы управления.
«Мы рискнем в таком случае»
Можете ли вы вообразить реальный риск (нечто плохое, что вполне может произойти и непременно повлечь ужасные последствия), которым нет смысла управлять? Такой, что его даже и в перечень вносить не стоит?
Например, часто рассматриваемый на наших семинарах по управлению рисками «астероид, уничтожающий компанию». Каковы характеристики астероидного риска, делающие его совсем не стоящим управленческих попыток? Мы называем две:
1. Вероятность материализации риска достаточно мала, чтобы ее можно было игнорировать.
2. При материализации риска делается ненужным усилие, являющееся объектом управления (создаваемый вами программный продукт).
Может возникнуть искушение добавить сюда третью характеристику: мы мало что можем сделать в отношении этого риска, если бы он материализовался. Хотя это справедливо, но это само по себе не является законной причиной для решения игнорировать какой-либо риск. Некий риск может быть роковым для проекта, но может не быть роковым, с точки зрения некоторых участников проекта. Те, кто скорее всего выживет, должны управлять тем риском, который может оказаться роковым для остальных.
Две указанных выше причины позволяют вам проигнорировать астероидный риск. А вот еще две резонные причины отказаться от попыток управлять риском:
1. У риска незначительные последствия, и потому он не требует ослабления.
2. Это — чужой риск.
Конечно, спокойно проигнорируйте риск типа «Тед может захворать во вторник», поскольку эту потерю времени легко покрыть из предполагаемых мелких расходов. Только убедитесь, что этот риск не из тех, чьи последствия минимальны только при предварительной подготовке к ним. Если он именно из таких рисков, и вы хотите, чтобы с ним можно было справиться небольшими усилиями в случае его материализации, то не забудьте проделать необходимую предварительную работу. Если риск относится к кому-то другому, а не к вам, то обсуждение этого случая смотрите в главе 9.
Мы определили четыре достойных причины не управлять некоторыми рисками. Неудивительно, что большинство рисков, с которыми сталкивается ваш проект, не попадет ни в одну из этих четырех категорий. Именно они и составляют ваши реальные и значимые риски.
Почему в каких-то случаях вы не управляете реальными и значимыми рисками, угрожающими вашему проекту, а вместо этого рассчитываете на удачу, надеясь, что она им воспрепятствует?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Вариации на тему
ТДМ: Я участвовал в судебном разбирательстве, рассматривая останки проекта, который застрял на полпути. Многое шло наперекосяк, но по-настоящему роковым оказалось то, что субподрядчик был буквально завален обязательствами, которые на себя взял. В итоге он просто пропал. Маленькая фирма прогорела, и больше о ней не было ни слуху, ни духу.
Интересно, что у проекта был перечень рисков. Когда мы просмотрели все последовательные версии этого перечня с первого дня до прекращения проекта, обнаружилась удивительная вещь: риск того, что фирма-субподрядчик может прикрыться, прозвучал на ранней стадии проекта, но был тогда, очевидно, удален из списка и больше не появлялся.
Это тот же тип избирательной близорукости, о котором мы говорили выше, но проявившийся после совершения события. Руководство взглянуло в ужасе на потенциально роковой риск, появившийся в перечне. Пока он был в списке, большой босс обвиняюще смотрел на всех. Какому-то бедолаге велено было «разобраться с этим риском и убедиться наверняка, что он в достаточной мере под контролем, чтобы можно было его убрать из перечня ровно через неделю».
К счастью, существует вакцина
В чем причина болезни «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд»? Мы не выделили возбудитель инфекции, но имеется множество признаков. Возможно, у этих организаций нет таких мышц, чтобы суметь выговорить слово «катастрофа». Они убеждают себя, что держат под контролем все риски, то есть потенциальные проблемы, но на самом деле имеют дело только с подгруппой этих потенциальных проблем, для которой у них есть противоядие.
Возможно, нет лекарства для уже зараженных, но есть вакцина для защиты еще неинфицированных, показавшая многообещающие результаты. Вакцину нужно применять в самом начале любых попыток управления риском. При первом проходе по кругу в процессе определения рисков введите вакцину каждому путем перечисления всех катастрофических результатов, какие только сможете вообразить. Потребуйте, чтобы группа назвала еще больше катастроф. Пока не начинайте никакого управления рисками. Проговорите слова «провал», «неприятие» и «прекращение» (если вы пытаетесь проговорить их, а они у вас не выходят, вы уже заражены и нуждаетесь в профессиональной помощи). Если вы можете проговорить эти слова, убедитесь, можете ли вы заставить также и других произнести их прилюдно. Теперь, отталкиваясь от списка катастроф, потребуйте сценарии, ведущие к каждой из них. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. Теперь у вас есть первоначальный список рисков, который может отражать будущие факты.
Мы вернемся к этому методу нахождения рисков в главе 14, где будут изложены его процедуры и некоторые хитрости, чтобы он сработал. Пока ограничимся сутью метода: атакуйте свои ночные кошмары, а не только незначительные тревоги, чтобы обнаружить риски, имеющие действительно важное значение для вашего проекта, отслеживайте их в обратном порядке (от результата к причине). Бдительно следите за приближающимися поездами.
Глава 7
Удача
ТРЛ: Удачи вашему следующему проекту… но не рассчитывайте на нее.
Если вы предпочли игнорировать риск, вы зависите от удачи, которая не допустит, чтобы нежелательная вещь случилась. Это может быть весьма разумно в отношении некоторых рисков, но никак не всех. Здесь существенно, что сказано «не всех», потому что распространенной патологией является решение полагаться на удачу в отношении всех рисков. Однако, просто для сведения, перед рассмотрением этой патологии взглянем на типы риска, которые можно резонно исключить из сферы управления.
«Мы рискнем в таком случае»
Можете ли вы вообразить реальный риск (нечто плохое, что вполне может произойти и непременно повлечь ужасные последствия), которым нет смысла управлять? Такой, что его даже и в перечень вносить не стоит?
Например, часто рассматриваемый на наших семинарах по управлению рисками «астероид, уничтожающий компанию». Каковы характеристики астероидного риска, делающие его совсем не стоящим управленческих попыток? Мы называем две:
1. Вероятность материализации риска достаточно мала, чтобы ее можно было игнорировать.
2. При материализации риска делается ненужным усилие, являющееся объектом управления (создаваемый вами программный продукт).
Может возникнуть искушение добавить сюда третью характеристику: мы мало что можем сделать в отношении этого риска, если бы он материализовался. Хотя это справедливо, но это само по себе не является законной причиной для решения игнорировать какой-либо риск. Некий риск может быть роковым для проекта, но может не быть роковым, с точки зрения некоторых участников проекта. Те, кто скорее всего выживет, должны управлять тем риском, который может оказаться роковым для остальных.
Две указанных выше причины позволяют вам проигнорировать астероидный риск. А вот еще две резонные причины отказаться от попыток управлять риском:
1. У риска незначительные последствия, и потому он не требует ослабления.
2. Это — чужой риск.
Конечно, спокойно проигнорируйте риск типа «Тед может захворать во вторник», поскольку эту потерю времени легко покрыть из предполагаемых мелких расходов. Только убедитесь, что этот риск не из тех, чьи последствия минимальны только при предварительной подготовке к ним. Если он именно из таких рисков, и вы хотите, чтобы с ним можно было справиться небольшими усилиями в случае его материализации, то не забудьте проделать необходимую предварительную работу. Если риск относится к кому-то другому, а не к вам, то обсуждение этого случая смотрите в главе 9.
Мы определили четыре достойных причины не управлять некоторыми рисками. Неудивительно, что большинство рисков, с которыми сталкивается ваш проект, не попадет ни в одну из этих четырех категорий. Именно они и составляют ваши реальные и значимые риски.
Почему в каких-то случаях вы не управляете реальными и значимыми рисками, угрожающими вашему проекту, а вместо этого рассчитываете на удачу, надеясь, что она им воспрепятствует?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22