5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.
После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

Советы по разрешению конфликтов
Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.
Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться разрешения большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.
Интроверты: выражайте своё мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос — а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.
Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов. Несмотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределённости, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.
Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределённость в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.
Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тёплого отношения. Но эти эмоции — на работе или где-либо ещё — нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.
Этики: не бойтесь говорить то, что думаете. Если вы скажете то, что думаете, — даже если это что-то не очень приятное — совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жёсткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с ещё большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.
Смешанные сигналы
В нашем производственном цехе есть два начальника — этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орёшь, мне приходится бегать его утешать».
—
Рационалы: вы не всегда правы. Вэто может быть трудно поверить, но вам придётся это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда-нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «чёрное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что-либо с человеком, который считает, что он всегда прав.
Иррационалы: займите чёткую позицию. Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что-то для вас действительно важно, лучше занять твёрдую позицию и защищать её.

Типоведение и набор команды
Итак, мы уже рассказали вам кое-что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях начальник-подчинённый и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.
Типоведение и подбор команды идут рука об руку. Мы уже говорили, что идеальная команда в реальности встречается редко, потому что мы обычно собираем вокруг себя типы, относительно похожие на наш собственный. Несомненно, что идеальная рабочая группа должна включать все шестнадцать типов. Мы могли бы позвать немного экстравертов, немного интровертов, сенсориков, интуитов, логиков, этиков, рационалов и иррационалов — и объединить их таким образом, чтобы они не только осознали свои различия, но и смогли ими воспользоваться. Но в действительности мы обычно поступаем так, как нам удобнее всего, а это означает работу с людьми, которые типологически с нами схожи. В результате этого мы получаем группы, в которых предпочтения не уравновешивают друг друга — другими словами, однобокие. Как уже было сказано, у таких групп сужено поле зрения, много слабых мест и слишком много однообразия в ущерб творчеству.

Задайте себе три главных вопроса
Так в чем же состоит типологический подход к набору команды? Неужели все, что надо, — это собрать вместе понемногу от каждого предпочтения, дать им работу и надеяться на лучшее? Перед тем как это обсуждать, нужно задать себе три главных вопроса:
— К чему на самом деле стремится наша организация? Вероятно, у вас где-то есть программа деятельности вашей организации. Отыщите её, сотрите с неё пыль и прочитайте; там непременно будут перечислены некоторые из ваших целей. Насколько они жёстки и обязательны? Насколько конкретны? Насколько образны? Насколько объективны? Вы должны искать таких людей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду).
— Какие типологические предпочтения соответствуют этой программе? Подходит ли эта программа практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Насколько важны взаимоотношения с клиентами — есть ли нужда в сотрудниках, наделённых чувствительностью и гуманностью? Требует ли программа творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?
Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:
— Каковы наши слабые места?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86