Как заметил недавно в своём письме ко мне консультант Al Christians:
Существует много занятий, вызывающих подобное удивление. Работа шахтёра, ковбоя, лесоруба, пилота-истребителя, подводника и даже мойщика окон высотных зданий имеет массу отрицательных моментов, которые гораздо более серьёзны, чем в проектировании ПО, и, тем не менее, в каждой из этих профессий есть люди, которые не мыслят себя вне её.
То же самое можно сказать и про безнадёжные софтверные проекты. У меня была возможность посетить разработчиков проекта Macintosh в конце 1983 г., за несколько месяцев до официального объявления продукта, и я был просто поражён их энергией. Помимо прочих причин, побуждающих их долго и интенсивно работать, имея дело с маниакальной личностью Стива Джобса, участники команды были абсолютно уверены (отчасти благодаря харизме Джобса), что Macintosh должен произвести революцию в персональных вычислениях. Они были вполне счастливы.
С точки зрения такой перспективы даже проваленные безнадёжные проекты могут выглядеть довольно значительными. В эту категорию попадает бесчисленное множество проектов в Силиконовой Долине, зачастую после прожигания десятков миллионов долларов. Несмотря на то, что их провал влечёт за собой банкротство целых компаний, разводы, язвенные болезни, нервные расстройства и многое другое, люди, участвовавшие в таких проектах, все ещё с гордостью говорят о своём опыте. «Я работал над созданием операционной системы в корпорации Go!, это была настоящая революция в программном обеспечении!», — скажет закалённый ветеран охваченному благоговением стажёру.
Хотя такие проекты могут никогда не попасть на первые страницы Computerworld , тем не менее в больших корпорациях выполняется множество чрезвычайно амбициозных проектов, и разработчики приложений с радостью соглашаются участвовать в них, поскольку «корпоративный Эверест» выглядит в их глазах весьма достойным вызовом. Иногда такие проекты заканчиваются провалом, потому что пользователи на рынке и в самой корпорации не хотят и не нуждаются в такой чудесной и революционной системе; иногда — потому, что проектная команда хватает больше, чем может съесть, и обещает больше, чем может сделать.
Если вас все же затягивает массовый психоз безнадёжного проекта типа «покорения Эвереста», не забывайте про две важные вещи. Во-первых, остерегайтесь проектов, которые заранее обречены на неудачу. Предположим, например, кто-то сказал вам, что есть возможность принять участие в первой экспедиции на Марс и, даже более того, вам может выпасть честь оказаться первым человеком, ступившим на поверхность Марса. «Разумеется», — продолжал бы ваш менеджер проекта, — «у вас не будет никаких кислородных баллонов, потому что в космическом корабле не хватает места для дополнительного груза. Это означает, что вы наверняка погибнете — однако подумайте о чести и славе, которая вас ждёт!» (Когда я заканчивал писать эту книгу в конце 1996 г., в New York Times появилась статья, в которой описывалась примерно такая же стратегия первого полёта на Марс: послать астронавтов с достаточным для 40-летней жизни на Марсе количеством пищи и воды, но без топлива на обратный полет. Логика была такой: топливо на обратный полет весит гораздо больше, чем пища и вода. Но самое замечательное заключается в том, что этот доклад был совершенно серьёзно представлен на научной конференции, и почти треть слушателей выразила готовность участвовать в таком путешествии в одну сторону!). Более детально такие проекты (под названием «камикадзе») будут обсуждаться в главе 3, а сейчас описанный выше сценарий говорит сам за себя.
Во-вторых, следует остерегаться таких ситуаций, когда грандиозная задача, поставленная руководством корпорации (или владельцем вашей софтверной компании), может впоследствии оказаться совсем не такой важной. Особенно коварна ситуация, когда проблема по своей природе является чисто технической, например, «Мы будем первыми людьми на Земле, сумевшими уместить операционную систему с функциональностью Windows 95 в 4К ROM!». Да, это было бы замечательное техническое достижение, ну и что с того?
Это хорошая мысль — регулярно задавать такой вопрос на каждое очередное сообщение руководства корпорации. Например, вам говорят: «Такая Windows 95 сможет уместиться в ваших наручных часах!», а вы в ответ снова спрашиваете: «Ну и что?» В конце концов, ответы могут оказаться настолько глупыми, что это само собой вернёт вас на грешную землю. Например, вообразите, что ваш босс отвечает на второй вопрос «ну и что?» таким объяснением: «Ну, если мы сможем сжать до такого же размера систему распознавания речи, то можно будет писать программы на Visual Basic, прогуливаясь по улице и разговаривая со своими часами!»
Нет сомнения, что найдётся несколько дюжин программистов, которые воскликнут: «Здорово!» и добровольно согласятся посвятить следующие три года своей жизни такому проекту. Для них не имеет никакого значения, что ни один разумный человек не будет пользоваться такой системой; достаточным оправданием служит сама техническая проблема. Размещение Windows 95, системы распознавания речи и Visual Basic в 4К ROM даст вам право на высшую степень бахвальства перед любым собранием хакеров и программистов; если это именно то, ради чего вы живёте, то вперёд и с песнями.
Ещё одна хорошая мысль — простым нетехническим языком изложить суть проекта своей супруге, родителям или, ещё лучше, детям. Они спросят «ну и что?», не будучи обременёнными никаким искушением вызова, бросаемого технической проблемой. «Ты собираешься угробить свои вечера, выходные и отпуска на два года вперёд только для того, чтобы впихнуть Windows 95 в наручные часы?», — с ужасом спросит ваша супруга. И ваши дети спросят: «Зачем вообще это нужно делать?» Если вы в состоянии ответить на эти вопросы, не чувствуя себя полным идиотом, то можете с чистой совестью участвовать в этом проекте.
Наихудшей разновидностью проекта «покорения Эвереста» является та, где решаемая проблема имеет чрезвычайно важное значение для руководства корпорации, но ровным счётом никакого значения для любого, кто остановится и задумается о ней хотя бы на секунду. «Почему мы должны участвовать в этом безнадёжном проекте, босс?», — невинно спросит молодой программист. «Потому», — ответит босс с праведным негодованием, — «что это увеличит доход нашей корпорации на одну акцию на целых 3,14159 цента!» Это означает, что если программиста вполне удовлетворяет обладание сотней акций своей компании, и если каждый цент из возросших доходов будет выплачен в виде дивидендов, то он получит огромные деньги — целых 3,14 доллара; и, если реакция Уолл-Стрита на успех проекта будет настолько замечательной, что акции подорожают на один доллар, то чистый доход программиста увеличится ещё на какую-нибудь сотню долларов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
Существует много занятий, вызывающих подобное удивление. Работа шахтёра, ковбоя, лесоруба, пилота-истребителя, подводника и даже мойщика окон высотных зданий имеет массу отрицательных моментов, которые гораздо более серьёзны, чем в проектировании ПО, и, тем не менее, в каждой из этих профессий есть люди, которые не мыслят себя вне её.
То же самое можно сказать и про безнадёжные софтверные проекты. У меня была возможность посетить разработчиков проекта Macintosh в конце 1983 г., за несколько месяцев до официального объявления продукта, и я был просто поражён их энергией. Помимо прочих причин, побуждающих их долго и интенсивно работать, имея дело с маниакальной личностью Стива Джобса, участники команды были абсолютно уверены (отчасти благодаря харизме Джобса), что Macintosh должен произвести революцию в персональных вычислениях. Они были вполне счастливы.
С точки зрения такой перспективы даже проваленные безнадёжные проекты могут выглядеть довольно значительными. В эту категорию попадает бесчисленное множество проектов в Силиконовой Долине, зачастую после прожигания десятков миллионов долларов. Несмотря на то, что их провал влечёт за собой банкротство целых компаний, разводы, язвенные болезни, нервные расстройства и многое другое, люди, участвовавшие в таких проектах, все ещё с гордостью говорят о своём опыте. «Я работал над созданием операционной системы в корпорации Go!, это была настоящая революция в программном обеспечении!», — скажет закалённый ветеран охваченному благоговением стажёру.
Хотя такие проекты могут никогда не попасть на первые страницы Computerworld , тем не менее в больших корпорациях выполняется множество чрезвычайно амбициозных проектов, и разработчики приложений с радостью соглашаются участвовать в них, поскольку «корпоративный Эверест» выглядит в их глазах весьма достойным вызовом. Иногда такие проекты заканчиваются провалом, потому что пользователи на рынке и в самой корпорации не хотят и не нуждаются в такой чудесной и революционной системе; иногда — потому, что проектная команда хватает больше, чем может съесть, и обещает больше, чем может сделать.
Если вас все же затягивает массовый психоз безнадёжного проекта типа «покорения Эвереста», не забывайте про две важные вещи. Во-первых, остерегайтесь проектов, которые заранее обречены на неудачу. Предположим, например, кто-то сказал вам, что есть возможность принять участие в первой экспедиции на Марс и, даже более того, вам может выпасть честь оказаться первым человеком, ступившим на поверхность Марса. «Разумеется», — продолжал бы ваш менеджер проекта, — «у вас не будет никаких кислородных баллонов, потому что в космическом корабле не хватает места для дополнительного груза. Это означает, что вы наверняка погибнете — однако подумайте о чести и славе, которая вас ждёт!» (Когда я заканчивал писать эту книгу в конце 1996 г., в New York Times появилась статья, в которой описывалась примерно такая же стратегия первого полёта на Марс: послать астронавтов с достаточным для 40-летней жизни на Марсе количеством пищи и воды, но без топлива на обратный полет. Логика была такой: топливо на обратный полет весит гораздо больше, чем пища и вода. Но самое замечательное заключается в том, что этот доклад был совершенно серьёзно представлен на научной конференции, и почти треть слушателей выразила готовность участвовать в таком путешествии в одну сторону!). Более детально такие проекты (под названием «камикадзе») будут обсуждаться в главе 3, а сейчас описанный выше сценарий говорит сам за себя.
Во-вторых, следует остерегаться таких ситуаций, когда грандиозная задача, поставленная руководством корпорации (или владельцем вашей софтверной компании), может впоследствии оказаться совсем не такой важной. Особенно коварна ситуация, когда проблема по своей природе является чисто технической, например, «Мы будем первыми людьми на Земле, сумевшими уместить операционную систему с функциональностью Windows 95 в 4К ROM!». Да, это было бы замечательное техническое достижение, ну и что с того?
Это хорошая мысль — регулярно задавать такой вопрос на каждое очередное сообщение руководства корпорации. Например, вам говорят: «Такая Windows 95 сможет уместиться в ваших наручных часах!», а вы в ответ снова спрашиваете: «Ну и что?» В конце концов, ответы могут оказаться настолько глупыми, что это само собой вернёт вас на грешную землю. Например, вообразите, что ваш босс отвечает на второй вопрос «ну и что?» таким объяснением: «Ну, если мы сможем сжать до такого же размера систему распознавания речи, то можно будет писать программы на Visual Basic, прогуливаясь по улице и разговаривая со своими часами!»
Нет сомнения, что найдётся несколько дюжин программистов, которые воскликнут: «Здорово!» и добровольно согласятся посвятить следующие три года своей жизни такому проекту. Для них не имеет никакого значения, что ни один разумный человек не будет пользоваться такой системой; достаточным оправданием служит сама техническая проблема. Размещение Windows 95, системы распознавания речи и Visual Basic в 4К ROM даст вам право на высшую степень бахвальства перед любым собранием хакеров и программистов; если это именно то, ради чего вы живёте, то вперёд и с песнями.
Ещё одна хорошая мысль — простым нетехническим языком изложить суть проекта своей супруге, родителям или, ещё лучше, детям. Они спросят «ну и что?», не будучи обременёнными никаким искушением вызова, бросаемого технической проблемой. «Ты собираешься угробить свои вечера, выходные и отпуска на два года вперёд только для того, чтобы впихнуть Windows 95 в наручные часы?», — с ужасом спросит ваша супруга. И ваши дети спросят: «Зачем вообще это нужно делать?» Если вы в состоянии ответить на эти вопросы, не чувствуя себя полным идиотом, то можете с чистой совестью участвовать в этом проекте.
Наихудшей разновидностью проекта «покорения Эвереста» является та, где решаемая проблема имеет чрезвычайно важное значение для руководства корпорации, но ровным счётом никакого значения для любого, кто остановится и задумается о ней хотя бы на секунду. «Почему мы должны участвовать в этом безнадёжном проекте, босс?», — невинно спросит молодой программист. «Потому», — ответит босс с праведным негодованием, — «что это увеличит доход нашей корпорации на одну акцию на целых 3,14159 цента!» Это означает, что если программиста вполне удовлетворяет обладание сотней акций своей компании, и если каждый цент из возросших доходов будет выплачен в виде дивидендов, то он получит огромные деньги — целых 3,14 доллара; и, если реакция Уолл-Стрита на успех проекта будет настолько замечательной, что акции подорожают на один доллар, то чистый доход программиста увеличится ещё на какую-нибудь сотню долларов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59