Prentice Hall, 1993.
2) Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.
3) Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.
4) Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York: McGraw-Hill, 1989.
ГЛАВА 6.
ТЕХНОЛОГИЯ И СРЕДСТВА
Летом 1992 года мне довелось обедать с дружной группой менеджеров среднего уровня Microsoft. Во время завязавшейся беседы я спросил, является ли для проектных команд Microsoft обычным делом использование таких методологий, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Ответы были примерно следующими: «иногда», «хммм, вроде бы да», «от случая к случаю» и «а что это такое?». Когда же я спросил их относительно использования CASE-средств (которые в то время все ещё были довольно популярными в индустрии ПО), то из их ответов понял, в чем заключается общее мнение майкрософтовцев: такие средства годятся для «людей с улицы». С таким выражением я ещё не встречался, его можно грубо интерпретировать как «невежественные дикари, которые только что вылезли из своего первобытного леса и начали обучаться программированию, в отличие от настоящих программистов, которые не нуждаются во всяких финтифлюшках».
Будучи слегка уязвлённым, я поинтересовался, используют ли их проектные команды хоть какие-нибудь средства, и в ответ услышал, что каждая команда Microsoft может выбрать любые средства, которые сочтёт подходящими для своего проекта. Ухватившись за такой ответ, я спросил, какое средство считает наиболее важным типичная проектная команда?
«На днях я задал одной из проектных команд такой же вопрос», — ответил один из менеджеров. «Как вы думаете, что они ответили?»
«Какой-нибудь высокопроизводительный компилятор С++?», — спросил я. «Ассемблер? Или мощное средство отладки для устранения множества ошибок в их коде (хи-хи-хи) ?»
«Ничего подобного», — ответил менеджер, игнорируя моё гнусное хихиканье. «Они ответили: электронная почта . Средний разработчик Microsoft получает сотню сообщений в день; он живёт в электронной почте. Уберите электронную почту, и проект умрёт».
Рассказывая этот анекдотический случай, я неспроста в самом начале упомянул 1992 год: эти события происходили до начала эры Internet и World Wide Web. Сотня почтовых сообщений в день потрясла моё воображение; в 1992 году я был безумно счастлив, если получал два или три сообщения в день. Однако можно представить себе, что если бы такой же вопрос о «наиболее важном средстве» был задан в 1996 году, ответом могло быть «World Wide Web»; по аналогии, «факс» в 1987, «ПК» в 1983, «онлайновый терминал» в 1976 и «мой собственный телефон на рабочем столе» в 1964 году, когда я только начинал свою карьеру программиста.
Очевидно, не следует ожидать, что команда безнадёжного проекта сможет ограничиться только одним средством. Большинство команд — даже в «нормальных» проектах — пользуются в своей повседневной работе самыми разнообразными средствами и технологиями. Правда, иногда количество средств становится чересчур большим, технологии — слишком новыми, а иногда нежелательные средства навязываются им некомпетентными менеджерами.
Если вас встревожили эти обстоятельства, позвольте мне уверить вас, что я вовсе не собираюсь агитировать за использование экзотических, суперсовременных средств, которые, телепатически взаимодействуя с программистом, получают из его беспорядочных мыслей хорошо структурированный код. Напротив, я хочу обсудить понятие «минимально необходимого набора средств» для безнадёжных проектов. Я хочу также обратить особое внимание на критически важные взаимосвязи между средствами и процессами, особенно поскольку процессы в безнадёжном проекте, скорее всего, отличаются от тех, которые используются в организации. И, наконец, я хочу предостеречь от использования в безнадёжном проекте совершенно новых средств.
6.1 Минимально необходимый набор средств
В предыдущей главе я настоятельно рекомендовал устанавливать приоритеты для пользовательских требований. Такой же подход можно использовать по отношению к средствам и технологии: существуют средства, которые «необходимо использовать», «следует использовать», и огромное разнообразие средств, которые «можно использовать». Этот подход разумно применить в самом начале проекта, и тому есть ряд причин.
Наиболее очевидная причина лежит в плоскости экономики. Даже если средства хорошо работают и все знакомы с ними, их приобретение может стоить слишком дорого. Кроме того, на их получение может уйти слишком много времени — процесс приобретения в условиях обычной корпоративной бюрократии может завершиться уже после окончания проекта. Для большинства безнадёжных проектов следует сосредоточиться на небольшом количестве критически важных средств, и затем убедить высшее руководство (или соответствующую службу) в необходимости их приобретения.
С другой стороны, предположим, что команда работает в крупной корпорации, имеющей в своём распоряжении сотни различных средств, приобретавшихся в течение целого ряда лет. Следует ли их все использовать? Конечно, нет! Даже если все они работают, те умственные усилия, которые необходимо приложить, чтобы запомнить, как ими пользоваться, а также дополнительные усилия для обеспечения их совместной работы обычно сводят на нет всю выгоду. Можно провести аналогию с командой альпинистов, которые собираются штурмовать вершину и пытаются решить, какое снаряжение им использовать. Существуют вещи, которые необходимы (палатки, питьевая вода и т.д.) ; и, если маршрут не слишком сложный, можно взять с собой некоторые новомодные приспособления, о которых они прочли в своём любимом альпинистском журнале. Однако, если они собираются штурмовать Эверест, им не обойтись без помощи ослов-носильщиков или местных жителей, иначе они будут не в состоянии тащить на спине по 300 фунтов снаряжения на человека.
Команда безнадёжного проекта должна самостоятельно, независимо от принятых в организации стандартов, решить, какие средства являются необходимыми , а без каких можно обойтись. Меня очень удивил подход ряда организаций, в которых я побывал, к безнадёжным проектам, когда менеджер проекта с грустью говорил, что все проекты заставляют разрабатывать на КОБОЛе (или, в других организациях, в таком качестве может фигурировать Visual Basic или Oracle или что-нибудь ещё …), даже если эта технология совершенно не подходит для его проекта. Чепуха! Пошлите их подальше! Используйте те средства и технологии, в которых есть смысл! В противном случае это можно сравнить с ситуацией, когда кто-либо говорит руководителю команды альпинистов, собирающейся штурмовать Эверест: «Наш комитет решил, что ваша проектная команда должна взять подробную схему Нью-Йоркского метро, поскольку в большинстве проектов её сочли очень полезной».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
2) Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis, Mary Beth Chrises, et al. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.
3) Robert N. Charette. Application Strategies for Risk Analysis. New York: McGraw-Hill, 1990.
4) Robert N. Charette. Software Engineering Risk Analysis and Management. New York: McGraw-Hill, 1989.
ГЛАВА 6.
ТЕХНОЛОГИЯ И СРЕДСТВА
Летом 1992 года мне довелось обедать с дружной группой менеджеров среднего уровня Microsoft. Во время завязавшейся беседы я спросил, является ли для проектных команд Microsoft обычным делом использование таких методологий, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Ответы были примерно следующими: «иногда», «хммм, вроде бы да», «от случая к случаю» и «а что это такое?». Когда же я спросил их относительно использования CASE-средств (которые в то время все ещё были довольно популярными в индустрии ПО), то из их ответов понял, в чем заключается общее мнение майкрософтовцев: такие средства годятся для «людей с улицы». С таким выражением я ещё не встречался, его можно грубо интерпретировать как «невежественные дикари, которые только что вылезли из своего первобытного леса и начали обучаться программированию, в отличие от настоящих программистов, которые не нуждаются во всяких финтифлюшках».
Будучи слегка уязвлённым, я поинтересовался, используют ли их проектные команды хоть какие-нибудь средства, и в ответ услышал, что каждая команда Microsoft может выбрать любые средства, которые сочтёт подходящими для своего проекта. Ухватившись за такой ответ, я спросил, какое средство считает наиболее важным типичная проектная команда?
«На днях я задал одной из проектных команд такой же вопрос», — ответил один из менеджеров. «Как вы думаете, что они ответили?»
«Какой-нибудь высокопроизводительный компилятор С++?», — спросил я. «Ассемблер? Или мощное средство отладки для устранения множества ошибок в их коде (хи-хи-хи) ?»
«Ничего подобного», — ответил менеджер, игнорируя моё гнусное хихиканье. «Они ответили: электронная почта . Средний разработчик Microsoft получает сотню сообщений в день; он живёт в электронной почте. Уберите электронную почту, и проект умрёт».
Рассказывая этот анекдотический случай, я неспроста в самом начале упомянул 1992 год: эти события происходили до начала эры Internet и World Wide Web. Сотня почтовых сообщений в день потрясла моё воображение; в 1992 году я был безумно счастлив, если получал два или три сообщения в день. Однако можно представить себе, что если бы такой же вопрос о «наиболее важном средстве» был задан в 1996 году, ответом могло быть «World Wide Web»; по аналогии, «факс» в 1987, «ПК» в 1983, «онлайновый терминал» в 1976 и «мой собственный телефон на рабочем столе» в 1964 году, когда я только начинал свою карьеру программиста.
Очевидно, не следует ожидать, что команда безнадёжного проекта сможет ограничиться только одним средством. Большинство команд — даже в «нормальных» проектах — пользуются в своей повседневной работе самыми разнообразными средствами и технологиями. Правда, иногда количество средств становится чересчур большим, технологии — слишком новыми, а иногда нежелательные средства навязываются им некомпетентными менеджерами.
Если вас встревожили эти обстоятельства, позвольте мне уверить вас, что я вовсе не собираюсь агитировать за использование экзотических, суперсовременных средств, которые, телепатически взаимодействуя с программистом, получают из его беспорядочных мыслей хорошо структурированный код. Напротив, я хочу обсудить понятие «минимально необходимого набора средств» для безнадёжных проектов. Я хочу также обратить особое внимание на критически важные взаимосвязи между средствами и процессами, особенно поскольку процессы в безнадёжном проекте, скорее всего, отличаются от тех, которые используются в организации. И, наконец, я хочу предостеречь от использования в безнадёжном проекте совершенно новых средств.
6.1 Минимально необходимый набор средств
В предыдущей главе я настоятельно рекомендовал устанавливать приоритеты для пользовательских требований. Такой же подход можно использовать по отношению к средствам и технологии: существуют средства, которые «необходимо использовать», «следует использовать», и огромное разнообразие средств, которые «можно использовать». Этот подход разумно применить в самом начале проекта, и тому есть ряд причин.
Наиболее очевидная причина лежит в плоскости экономики. Даже если средства хорошо работают и все знакомы с ними, их приобретение может стоить слишком дорого. Кроме того, на их получение может уйти слишком много времени — процесс приобретения в условиях обычной корпоративной бюрократии может завершиться уже после окончания проекта. Для большинства безнадёжных проектов следует сосредоточиться на небольшом количестве критически важных средств, и затем убедить высшее руководство (или соответствующую службу) в необходимости их приобретения.
С другой стороны, предположим, что команда работает в крупной корпорации, имеющей в своём распоряжении сотни различных средств, приобретавшихся в течение целого ряда лет. Следует ли их все использовать? Конечно, нет! Даже если все они работают, те умственные усилия, которые необходимо приложить, чтобы запомнить, как ими пользоваться, а также дополнительные усилия для обеспечения их совместной работы обычно сводят на нет всю выгоду. Можно провести аналогию с командой альпинистов, которые собираются штурмовать вершину и пытаются решить, какое снаряжение им использовать. Существуют вещи, которые необходимы (палатки, питьевая вода и т.д.) ; и, если маршрут не слишком сложный, можно взять с собой некоторые новомодные приспособления, о которых они прочли в своём любимом альпинистском журнале. Однако, если они собираются штурмовать Эверест, им не обойтись без помощи ослов-носильщиков или местных жителей, иначе они будут не в состоянии тащить на спине по 300 фунтов снаряжения на человека.
Команда безнадёжного проекта должна самостоятельно, независимо от принятых в организации стандартов, решить, какие средства являются необходимыми , а без каких можно обойтись. Меня очень удивил подход ряда организаций, в которых я побывал, к безнадёжным проектам, когда менеджер проекта с грустью говорил, что все проекты заставляют разрабатывать на КОБОЛе (или, в других организациях, в таком качестве может фигурировать Visual Basic или Oracle или что-нибудь ещё …), даже если эта технология совершенно не подходит для его проекта. Чепуха! Пошлите их подальше! Используйте те средства и технологии, в которых есть смысл! В противном случае это можно сравнить с ситуацией, когда кто-либо говорит руководителю команды альпинистов, собирающейся штурмовать Эверест: «Наш комитет решил, что ваша проектная команда должна взять подробную схему Нью-Йоркского метро, поскольку в большинстве проектов её сочли очень полезной».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59