Середина Игры содержит некоторые аспекты, присущие самому процессу, на которые вы способны или не способны повлиять. Достаточно веская причина, чтобы обсудить эти аспекты более детально.
Инициатива и направление
Из моих разговоров с крысами и собственного опыта могу сказать, что особое внимание следует уделять тому, кто определяет скорость и природу схватки. Вы захотите постоянно контролировать схватку, ограничивать ответные удары противника, позволяя наносить их только в удобные для вас моменты.
Несмотря на то, с каких позиций – обороны или нападения – вы подходите к схватке, вы все равно захотите определять ход Игры. А так как противник хочет того же (определять ситуацию, задавать темп, заставить вас реагировать на его действия), то вскоре возникнет другой вопрос: кто владеет инициативой?
Не путайте это с «проактивным поведением» – термин, часто употребляемый в литературе по менеджменту для определения «духа» компании и «счастливых» рядов «счастливых» сотрудников. Нет, для крысы инициатива – это нечто более сложное.
Довольно часто вы будете бездействовать, стоять сзади и наблюдать за развитием событий. Вы ничего не делаете, потому что ваши рассуждения ясно показали, что это наилучшая стратегия. Иногда вам придется действовать решительно, чтобы повернуть схватку в выгодном для вас направлении, потому что так расположились звезды или лед достаточно прочен для катания на коньках. Если возникнет угроза потери инициативы, вы должны использовать все уловки, чтобы вернуть контроль.
Представим гипотетически, что вы работаете в компании и ваш босс просит вас подумать о путях реорганизации вашего отдела: «Не могли бы мы подумать о введении новой модели управления?». На нормальном языке это означает: мы собираемся работать по-другому, людям придется уйти, ваши условия работы ухудшатся, и вы даже можете потерять работу.
Во-первых, мы должны отметить риторическое коварство менеджера. Он способен определить ситуацию изящной фразой: введение новой модели управления. То, что нормальный человек определяет как служебный конфликт, он уже описал как техническую проблему. Используя это начало, он пытается получить контроль над ситуацией и захватывает инициативу, лидерство.
Если вы согласитесь, он начнет раздавать роли и попросит вас изложить все в виде конкретного предложения. Для него это весьма удачный ход. Если вы согласитесь, то примете его определение ситуации: имеется не конфликт, а некая техническая проблема. Вы делаете то, что он говорит, и то, что хочет, чтобы вы делали, и (что наиболее важно для него) теперь он может удалиться на безопасное расстояние. Он может развалиться в кресле и изучать ваши предложения, критиковать их, говорить «да» или «нет». Таким образом, становится лидером конфликта.
Можете спорить на последний доллар, что он будет продвигать ситуацию в направлении, наиболее подходящем для его интересов. А вы не сможете осудить его за это, потому что вы – жертва, а этого хорошая крыса никогда не позволит себе. Для вас будет лучше последовать его примеру. Опытная крыса пытается как можно быстрее перехватить инициативу.
В данном гипотетическом случае вы можете отбить мяч в его ворота, сказав, например «Все эти направления развития очень интересны. Я понимаю, что у вас большие планы и вы хотите много достичь. Я буду рад с вами работать над этим, беря за основу ваши конкретные предложения. Не думаю, что до этого я смогу сказать что-то полезное».
Тем самым вы очень вежливо говорите ему, что это его проблема и что вы готовы лишь ретроспективно реагировать на его предложения. Возможно, он предпримет дополнительные попытки заставить вас изменить свое мнение: «Вы можете начать делать предложения. Это придаст плану большую согласованность».
Конечно, вы хотите думать и работать над этим (притворное согласие), но только определенным образом: основываясь на конкретном предложении. С этого момента вы перехватываете у него инициативу. Вы заставляете его работать, перекладываете ответственность на его плечи и ждете-не дождетесь, когда он придет к вам с чем-нибудь.
Вы записали все, что обсуждалось, и заставили его вступить в игру: никакой возможности к отступлению. Если он слишком долго не приходит к вам, пошлите ему вежливое электронное письмо, в котором поинтересуйтесь, все ли в порядке, не посылал ли он вам уже чего-нибудь, что могло не дойти. Таким образом, вы держите процесс в своих руках. Естественно, вы сделаете копию письма и положите ее в свое досье, потому что это показывает, насколько невнимательно относится к вам ваш менеджер.
Спешить и задерживать
В более сложной борьбе вам понадобятся и более длительные и сложные закулисные приготовления, прежде чем вы сможете сделать определенный ход. Это значит, что вам нужно будет контролировать скорость, с которой делаются ходы, и цепочку действий. Вы устанавливаете ритм, вы – проводник.
Всегда ли можно это сделать? Нет. Иногда другие оказываются сильнее вас или могут произойти неожиданные события. Но в каждой организации имеются механизмы, при помощи которых можно ускорять или задерживать процесс. Используйте их для установления темпа, подходящего для вашего главного удара.
Консультант получил работу по слиянию двух комиссий, которые могли пить кровь друг друга. Заставил работать вместе взрослых мужчин и женщин, которые после долгих и успешных карьер в своих областях стали похожи на мороженых кур. В любом случае, он не мог обсуждать с ними «за» и «против» совместной работы в обычной манере. Это ни к чему бы не привело.
Единственным выходом было создание ситуации, в которой боль и страдания от неслияния были бы больше, чем от работы с заклятым врагом. Он собирался разыграть спектакль так, чтобы все свелось до двух зол и выбор наименьшего зла был бы именно тем результатом, которого он добивался.
Консультант сделал это, забросав обе комиссии вопросами, требующими обсуждения и принятия решений только после взаимного согласования. Наконец, им пришлось встречаться дополнительно три раза в неделю (всем вместе и отдельно), чтобы принять требуемые решения. Данная тактика подразумевала тонкую оркестровку и внимательное отношение к темпу. Обе комиссии следовало забрасывать вопросами на протяжении двух месяцев. В организациях нужно было мобилизовать войска. Вопросы не должны были исходить от консультанта, потому что тогда все стало бы слишком очевидно. На втором месяце скорость, с которой посылались вопросы, нужно было увеличить, чтобы избежать рутины и держать комиссии в состоянии отчаяния.
К концу консультант вынужден был снизить темп (исключительно вследствие невезения), потому что двое членов вышли из комиссий:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45