Наутро — хороший скандал, объект оказывается в растрепанных чувствах, и его можно брать тепленьким. Если отставить моральную сторону вопроса, то технически все сделано вполне грамотно. Далее было почти точно по уже приведенному тексту…
Техника подготовленного вопроса
Есть большая разница, как сотрудник уточняет у руководителя то, что ему непонятно. Туповатый вопрос
Что вы имеете в виду?
заставляет практически любого руководителя напрягаться. Действительно, что он имел в виду, если его слова остались, похоже, совсем непонятыми? Это вопрос сырой, для руководителя неудобный, вопрос — неподготовленный. Другое дело, когда сотрудник спрашивает вдумчиво:
Вы имеете в виду в большей степени это или то?
Это уже лучше. Это уже — подготовленный вопрос, и на такой вопрос руководитель может ответить даже кивком головы, совершенно ее не напрягая.
• Что, естественно, почти любого руководителя радует. И дело тут не в природной лени: просто напряжений в работе, как правило, хватает и так, искусственно добавлять их никакой нужды нет.
Подготовленный вопрос — это вопрос, в котором уже заложены удобные для собеседника ответы. Неподготовленный же вопрос ставит собеседника в тупик, задает ему дополнительную (то есть совершенно лишнюю) работу, а то и представляет собеседника в непривлекательном свете.
• И в этом смысле неподготовленный вопрос мало чем по факту отличается от негативной манипуляции. Отличие их только в том, что авторы дурацких вопросов вредных целей не преследуют, все проще: они просто об удобстве собеседников не думают.
Например, критическое возмущение:
Почему же вы приняли такое решение, если видели, что..?
— есть типичный пример не просто неудобного, но и достаточно конфликтного вопроса: он представляет руководителя дураком.
• Действительно, видел, к чему это приведет, а принял такое решение. Дурак, да?
Подготовленный вопрос звучит по-другому. При желании разобраться такой вопрос имеет смысл построить следующим образом:
Я хотел бы лучше понять. Можно было поступить так и так, за первое — такие аргументы, за второе — такие. Какие были еще дополнительные основания, что вы решили поступить так?
• В этом случае руководитель не дурак и вопрос к нему не конфликтен. И если у руководителя есть время и желание вам ситуацию разъяснить, на такие вопросы он будет отвечать вам охотно, потому что тут виден человек думающий и реально заинтересованный.
Практикум делового реагирования
Реагирование на неподготовленные вопросы
Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит:
Да, вот только я не понимаю…
и
А вот это как?
— и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы.
• Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо?
Что делать? В долгосрочной перспективе такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготов-ленно отвечать.
• Надеемся, сформулировать сотруднику это задание в подготовленном (качественно упакованном) варианте техники у вас уже хватит.
Реагирование на озадачивание проблемой
Это была ситуация, когда проблему человеку создали вы, дав ему заставляющее думать распоряжение. Однако у людей проблемы создаются и без вашего участия, и практически аналогичная ситуация может возникнуть «на пустом месте»: к вам придет «посоветоваться» сотрудник или близкий человек, чтобы озадачивать вас проблемами, которые они создают себе сами.
Первая и обычная внутренняя реакция на это — тихая гордость: «Вот, со мной советуются… Ценят!», однако едва ли этот визит к вам есть признание вашей мудрости. Причина куда как более прозаична: люди думать не приучены, а когда кто-то выполняет эту работу за них — они довольны.
Ситуация похожа не предыдущую, но один оттенок делает ее в сравнении с предыдущей ситуацией более сложной: тут человек приходит к вам с проблемой сам, он доверяет вам, он надеется на вас, на вас «моральная ответственность», и именно поэтому так легко, как в предыдущей ситуации, вы из его игры не вылезете…
Это — игра, и более явно рисунок таких игр виден в детстве, когда играют они еще не так изящно, а прямолинейно, открыто и довольно грубовато.
Вот несчастный ребенок требовательно кричит: «Мам, у меня рукавицы промокли, мне холодно!» — при этом обычно и в мыслях ни у кого нет, что лазил рукавицами в мокрый снег и создал себе проблему ребенок сам: ребенок уверен, что он здесь ни при чем, а виноваты рукавицы («А что они промокают!») и мама…
А почему виновата мама? — Ну… потому. Потому что мама для него виновата всегда и во всем!
И в этом он прав: мама действительно ощущает себя обязанной теперь ребенка обслуживать и искать выход из ситуации, когда ребенка не устраивает ничего. Делается это легко: если мама предложит надеть ему другие, синие, ребенок обиженно откажется: «Нет, они колются!», а на «Ну, тогда пойдем домой» выразит возмущенный протест: «А я еще не нагулялся!»
• Довольно типичный вариант манипулятивной игры «Да, но…», описанной Эриком Берном .
Итак, если к вам когда-то подходят люди (сотрудники или близкие люди) и начинают с:
«Хочу посоветоваться…»,
будьте внимательны. Если после этого они излагают конструктивную программу и четко указывают, по каким пунктам они хотели бы услышать ваше мнение, — ответьте на запрос по существу, если же после этого начинается песня:
«Ой, я не знаю…»,
отнеситесь к этому так, как будто они просто что-то важное — забыли.
Что они «забыли»? Они забыли проблему переформулировать в задачу,
• Ну, это ведь уже ответственность…
а потом забыли под задачу подобрать средства или хотя бы продумать варианты их поиска — точнее, они успокоились на самом надежном варианте: найти вас и заставить на себя работать. Может быть, они и не сыграют с вами в игру «Да, но…» и на этот раз удовлетворятся вашим решением, но если вы эффективный человек, вас едва ли устроит, что люди рядом с вами отучаются думать.
Поэтому, до или, еще лучше, вместо советов поищите возможность подсказать человеку пути самостоятельного решения проблемы:
Да, это действительно непростая ситуация.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Техника подготовленного вопроса
Есть большая разница, как сотрудник уточняет у руководителя то, что ему непонятно. Туповатый вопрос
Что вы имеете в виду?
заставляет практически любого руководителя напрягаться. Действительно, что он имел в виду, если его слова остались, похоже, совсем непонятыми? Это вопрос сырой, для руководителя неудобный, вопрос — неподготовленный. Другое дело, когда сотрудник спрашивает вдумчиво:
Вы имеете в виду в большей степени это или то?
Это уже лучше. Это уже — подготовленный вопрос, и на такой вопрос руководитель может ответить даже кивком головы, совершенно ее не напрягая.
• Что, естественно, почти любого руководителя радует. И дело тут не в природной лени: просто напряжений в работе, как правило, хватает и так, искусственно добавлять их никакой нужды нет.
Подготовленный вопрос — это вопрос, в котором уже заложены удобные для собеседника ответы. Неподготовленный же вопрос ставит собеседника в тупик, задает ему дополнительную (то есть совершенно лишнюю) работу, а то и представляет собеседника в непривлекательном свете.
• И в этом смысле неподготовленный вопрос мало чем по факту отличается от негативной манипуляции. Отличие их только в том, что авторы дурацких вопросов вредных целей не преследуют, все проще: они просто об удобстве собеседников не думают.
Например, критическое возмущение:
Почему же вы приняли такое решение, если видели, что..?
— есть типичный пример не просто неудобного, но и достаточно конфликтного вопроса: он представляет руководителя дураком.
• Действительно, видел, к чему это приведет, а принял такое решение. Дурак, да?
Подготовленный вопрос звучит по-другому. При желании разобраться такой вопрос имеет смысл построить следующим образом:
Я хотел бы лучше понять. Можно было поступить так и так, за первое — такие аргументы, за второе — такие. Какие были еще дополнительные основания, что вы решили поступить так?
• В этом случае руководитель не дурак и вопрос к нему не конфликтен. И если у руководителя есть время и желание вам ситуацию разъяснить, на такие вопросы он будет отвечать вам охотно, потому что тут виден человек думающий и реально заинтересованный.
Практикум делового реагирования
Реагирование на неподготовленные вопросы
Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит:
Да, вот только я не понимаю…
и
А вот это как?
— и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы.
• Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо?
Что делать? В долгосрочной перспективе такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготов-ленно отвечать.
• Надеемся, сформулировать сотруднику это задание в подготовленном (качественно упакованном) варианте техники у вас уже хватит.
Реагирование на озадачивание проблемой
Это была ситуация, когда проблему человеку создали вы, дав ему заставляющее думать распоряжение. Однако у людей проблемы создаются и без вашего участия, и практически аналогичная ситуация может возникнуть «на пустом месте»: к вам придет «посоветоваться» сотрудник или близкий человек, чтобы озадачивать вас проблемами, которые они создают себе сами.
Первая и обычная внутренняя реакция на это — тихая гордость: «Вот, со мной советуются… Ценят!», однако едва ли этот визит к вам есть признание вашей мудрости. Причина куда как более прозаична: люди думать не приучены, а когда кто-то выполняет эту работу за них — они довольны.
Ситуация похожа не предыдущую, но один оттенок делает ее в сравнении с предыдущей ситуацией более сложной: тут человек приходит к вам с проблемой сам, он доверяет вам, он надеется на вас, на вас «моральная ответственность», и именно поэтому так легко, как в предыдущей ситуации, вы из его игры не вылезете…
Это — игра, и более явно рисунок таких игр виден в детстве, когда играют они еще не так изящно, а прямолинейно, открыто и довольно грубовато.
Вот несчастный ребенок требовательно кричит: «Мам, у меня рукавицы промокли, мне холодно!» — при этом обычно и в мыслях ни у кого нет, что лазил рукавицами в мокрый снег и создал себе проблему ребенок сам: ребенок уверен, что он здесь ни при чем, а виноваты рукавицы («А что они промокают!») и мама…
А почему виновата мама? — Ну… потому. Потому что мама для него виновата всегда и во всем!
И в этом он прав: мама действительно ощущает себя обязанной теперь ребенка обслуживать и искать выход из ситуации, когда ребенка не устраивает ничего. Делается это легко: если мама предложит надеть ему другие, синие, ребенок обиженно откажется: «Нет, они колются!», а на «Ну, тогда пойдем домой» выразит возмущенный протест: «А я еще не нагулялся!»
• Довольно типичный вариант манипулятивной игры «Да, но…», описанной Эриком Берном .
Итак, если к вам когда-то подходят люди (сотрудники или близкие люди) и начинают с:
«Хочу посоветоваться…»,
будьте внимательны. Если после этого они излагают конструктивную программу и четко указывают, по каким пунктам они хотели бы услышать ваше мнение, — ответьте на запрос по существу, если же после этого начинается песня:
«Ой, я не знаю…»,
отнеситесь к этому так, как будто они просто что-то важное — забыли.
Что они «забыли»? Они забыли проблему переформулировать в задачу,
• Ну, это ведь уже ответственность…
а потом забыли под задачу подобрать средства или хотя бы продумать варианты их поиска — точнее, они успокоились на самом надежном варианте: найти вас и заставить на себя работать. Может быть, они и не сыграют с вами в игру «Да, но…» и на этот раз удовлетворятся вашим решением, но если вы эффективный человек, вас едва ли устроит, что люди рядом с вами отучаются думать.
Поэтому, до или, еще лучше, вместо советов поищите возможность подсказать человеку пути самостоятельного решения проблемы:
Да, это действительно непростая ситуация.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50