д.) и не предполагало повседневного участия в разработке продукта. Поскольку же все подчинялись одному менеджеру проекта, взаимодействие функциональных подразделений стало заметно проще и понятнее.
Хотя избранная нами структура организации работала хорошо, применение следующих принципов способствовало дальнейшему повышению её эффективности.
• Гибкое использование ресурсов
Менеджер проекта мог выделять нужные ресурсы и направлять группу специалистов для решения любой отдельной проблемы, устранения той или иной неполадки или поддержания какой-либо инициативы. Такая система позволила менеджеру проекта распределять ресурсы в соответствии с текущими внутренними приоритетами проекта и обеспечила полноту использования и оперативную балансировку ресурсов согласно быстро меняющимся потребностям проекта.
• Ответственность за распределение специализированных ресурсов
Все ресурсы находились в руках его менеджера, а команда в полном составе работала над проектом с первого и до последнего дня. Таким образом, была группа людей с единым набором приоритетов, работавших над решением единой задачи и под руководством одного человека. Такая структура позволяла привлечь каждого сотрудника к непосредственному участию в проекте уже на начальных этапах работы, в результате каждый в большей мере испытывал чувство ответственности и причастности к достигнутым результатам. Люди лучше представляли себе все особенности и ограничения проекта, а также причины тех или иных решений, что позволяло лучше спланировать проект и организовать тестирование, а также обеспечить проект более качественной документацией.
• Централизованное принятие решений
Поскольку проект целиком находится в ведении одного менеджера, он может оперативно принимать критически важные решения, разрубая «Гордиевы узлы», когда не удалось достичь согласия.
• Более чёткое взаимодействие
Каждый, у кого возникают вопросы или трудности, может обсудить их с менеджером проекта. Таким образом, простая и понятная схема взаимодействия участников позволяла эффективно устранять затруднения, возникающие у участников как основной, так и вспомогательной групп.
• Инициативная ответственность
Менеджер проекта — это не просто управляющий, но один из тех, кто заинтересован в успехе продукта. Он должен быть в курсе конъюнктуры и тенденций рынка, а также чётко представлять ценность функций программы. Без этих знаний он не сможет оперативно оценивать ход реализации ПО и обеспечить выполнение работы на должном уровне. Менеджер проекта работает в одной упряжке с менеджером продукта, формулирующим требования рынка и курирующим экономические аспекты создаваемого продукта. Оба вносят свой вклад во всех областях: в формирование политики лицензирования, ценообразование, продвижение и сбыт продукта. В конечном счёте они вместе отвечают за успех продукта и наделены полномочиями принимать ключевые решения. Обладая большой властью, они могут быстро принимать нужные решения. В то же время участники команды, зная, что они работают непосредственно с теми, кто принимает решения, в курсе их идей и уверены в том, что их работа не просто нужна, но имеет решающее значение для успеха проекта.
Из собственного опыта
Обычно в NuMega самое важное собрание, посвящённое проекту, — вводное. Всем участникам проекта, собравшимся в одной комнате, говорили, что продукт может быть создан только с участием каждого из них — все должны посвятить себя реализации проекта. Пока проект не будет отправлен заказчику, каждый должен выполнять свои обязанности. Если проект будет успешным и заказчик его одобрит, это будет результатом общих усилий команды, а если проект будет сорван — опять же в этом будут виноваты все. Методика, в рамках которой команда получала прямые полномочия, позволяющие ей принимать большинство решений, необходимых для работы, приносила восхитительные результаты.
Ведущие специалисты
Мы также назначили ведущих специалистов в каждом из функциональных подразделений. Ведущий специалист является экспертом, возглавляющим работу во вверенной ему области. На протяжении всего цикла он очень тесно сотрудничает с менеджером и ведущими специалистами других подразделений. Ведущие специалисты играют важную руководящую роль, управляя разрешением проблем и принятием решений во вверенных им ключевых областях. Такая система позволила без труда увеличить число сотрудников функциональных подразделений, поскольку их возглавлял человек, управляющий созданием данной части продукта. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений показаны ниже (рис. 3-1).
Рис.3-1. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений.
Поскольку мы нанимали высококвалифицированных и опытных специалистов, они могли работать почти без надзора менеджера. Их нужно было лишь познакомить с обязанностями и планом. Важнее всего, что такая модель позволила держать ключевые ресурсы под контролем одного человека — менеджера, который непрерывно был в курсе повседневной работы группы.
Роли и обязанности
Рассмотрим основные роли и обязанности лидеров функциональных подразделений, участвующих в создании продукта.
Менеджер проекта
Совершенно ясно, что менеджер играет ключевую роль в реализации проекта. Его функционал включает следующие многочисленные роли и обязанности.
• Подбор кадров и управление ими
Менеджер проекта отвечает за создание команды и управление её составом. Он также курирует кадровое обеспечение, планирование карьеры, кадровую политику, анализ и проверку работы сотрудников и поддержание «боевого духа» группы. В его обязанность также входит найм новых сотрудников, повышение мастерства и развитие навыков специалистов, а также поддержание мотивации и целенаправленной деятельности людей во время работы над проектом.
• Формулирование и исполнение плана проекта
Формулированием и исполнением плана проекта руководит менеджер проекта. Он подбирает группу специалистов, формулирующих и согласовывающих требования, а также отслеживающих их выполнение. Когда список требований готов, менеджер составляет план, регламентирующий все действия, необходимые для реализации проекта: программирование, тестирование, разработку документации, работу технологов по разработке ПО и инженерных психологов. План также учитывает другие ключевые аспекты создания продукта, а именно: составление графика работы, реализацию технологии программирования, подбор кадров, а также неопределённости и риск. Это не значит, что все решения принимает только менеджер проекта, но именно он отвечает за то, чтобы довести создание всех частей продукта до конца во взаимодействии с ключевыми участниками проекта, и обязан донести общий план до каждого участника группы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Хотя избранная нами структура организации работала хорошо, применение следующих принципов способствовало дальнейшему повышению её эффективности.
• Гибкое использование ресурсов
Менеджер проекта мог выделять нужные ресурсы и направлять группу специалистов для решения любой отдельной проблемы, устранения той или иной неполадки или поддержания какой-либо инициативы. Такая система позволила менеджеру проекта распределять ресурсы в соответствии с текущими внутренними приоритетами проекта и обеспечила полноту использования и оперативную балансировку ресурсов согласно быстро меняющимся потребностям проекта.
• Ответственность за распределение специализированных ресурсов
Все ресурсы находились в руках его менеджера, а команда в полном составе работала над проектом с первого и до последнего дня. Таким образом, была группа людей с единым набором приоритетов, работавших над решением единой задачи и под руководством одного человека. Такая структура позволяла привлечь каждого сотрудника к непосредственному участию в проекте уже на начальных этапах работы, в результате каждый в большей мере испытывал чувство ответственности и причастности к достигнутым результатам. Люди лучше представляли себе все особенности и ограничения проекта, а также причины тех или иных решений, что позволяло лучше спланировать проект и организовать тестирование, а также обеспечить проект более качественной документацией.
• Централизованное принятие решений
Поскольку проект целиком находится в ведении одного менеджера, он может оперативно принимать критически важные решения, разрубая «Гордиевы узлы», когда не удалось достичь согласия.
• Более чёткое взаимодействие
Каждый, у кого возникают вопросы или трудности, может обсудить их с менеджером проекта. Таким образом, простая и понятная схема взаимодействия участников позволяла эффективно устранять затруднения, возникающие у участников как основной, так и вспомогательной групп.
• Инициативная ответственность
Менеджер проекта — это не просто управляющий, но один из тех, кто заинтересован в успехе продукта. Он должен быть в курсе конъюнктуры и тенденций рынка, а также чётко представлять ценность функций программы. Без этих знаний он не сможет оперативно оценивать ход реализации ПО и обеспечить выполнение работы на должном уровне. Менеджер проекта работает в одной упряжке с менеджером продукта, формулирующим требования рынка и курирующим экономические аспекты создаваемого продукта. Оба вносят свой вклад во всех областях: в формирование политики лицензирования, ценообразование, продвижение и сбыт продукта. В конечном счёте они вместе отвечают за успех продукта и наделены полномочиями принимать ключевые решения. Обладая большой властью, они могут быстро принимать нужные решения. В то же время участники команды, зная, что они работают непосредственно с теми, кто принимает решения, в курсе их идей и уверены в том, что их работа не просто нужна, но имеет решающее значение для успеха проекта.
Из собственного опыта
Обычно в NuMega самое важное собрание, посвящённое проекту, — вводное. Всем участникам проекта, собравшимся в одной комнате, говорили, что продукт может быть создан только с участием каждого из них — все должны посвятить себя реализации проекта. Пока проект не будет отправлен заказчику, каждый должен выполнять свои обязанности. Если проект будет успешным и заказчик его одобрит, это будет результатом общих усилий команды, а если проект будет сорван — опять же в этом будут виноваты все. Методика, в рамках которой команда получала прямые полномочия, позволяющие ей принимать большинство решений, необходимых для работы, приносила восхитительные результаты.
Ведущие специалисты
Мы также назначили ведущих специалистов в каждом из функциональных подразделений. Ведущий специалист является экспертом, возглавляющим работу во вверенной ему области. На протяжении всего цикла он очень тесно сотрудничает с менеджером и ведущими специалистами других подразделений. Ведущие специалисты играют важную руководящую роль, управляя разрешением проблем и принятием решений во вверенных им ключевых областях. Такая система позволила без труда увеличить число сотрудников функциональных подразделений, поскольку их возглавлял человек, управляющий созданием данной части продукта. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений показаны ниже (рис. 3-1).
Рис.3-1. Связи между менеджером проекта и ведущими специалистами функциональных подразделений.
Поскольку мы нанимали высококвалифицированных и опытных специалистов, они могли работать почти без надзора менеджера. Их нужно было лишь познакомить с обязанностями и планом. Важнее всего, что такая модель позволила держать ключевые ресурсы под контролем одного человека — менеджера, который непрерывно был в курсе повседневной работы группы.
Роли и обязанности
Рассмотрим основные роли и обязанности лидеров функциональных подразделений, участвующих в создании продукта.
Менеджер проекта
Совершенно ясно, что менеджер играет ключевую роль в реализации проекта. Его функционал включает следующие многочисленные роли и обязанности.
• Подбор кадров и управление ими
Менеджер проекта отвечает за создание команды и управление её составом. Он также курирует кадровое обеспечение, планирование карьеры, кадровую политику, анализ и проверку работы сотрудников и поддержание «боевого духа» группы. В его обязанность также входит найм новых сотрудников, повышение мастерства и развитие навыков специалистов, а также поддержание мотивации и целенаправленной деятельности людей во время работы над проектом.
• Формулирование и исполнение плана проекта
Формулированием и исполнением плана проекта руководит менеджер проекта. Он подбирает группу специалистов, формулирующих и согласовывающих требования, а также отслеживающих их выполнение. Когда список требований готов, менеджер составляет план, регламентирующий все действия, необходимые для реализации проекта: программирование, тестирование, разработку документации, работу технологов по разработке ПО и инженерных психологов. План также учитывает другие ключевые аспекты создания продукта, а именно: составление графика работы, реализацию технологии программирования, подбор кадров, а также неопределённости и риск. Это не значит, что все решения принимает только менеджер проекта, но именно он отвечает за то, чтобы довести создание всех частей продукта до конца во взаимодействии с ключевыми участниками проекта, и обязан донести общий план до каждого участника группы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73