Они могут обеспечить критически важное преимущество в конкурентной борьбе, особенно на нестабильном рынке, когда потребности пользователей, ПО и аппаратные платформы и технологии претерпевают стремительные изменения. Хотя изменения часто вносят неопределённость, они также дают невероятные возможности группам, способным предвидеть потребности потребителей и задействовать новые технологии для их удовлетворения. Если, занимаясь созданием новой технологии, вы хотите «остаться на плаву» вопреки всем неожиданностям, то параллельно циклу разработки нужно вести непрерывную исследовательскую работу.
Из собственного опыта
Отладчик ядра SoftICE, созданный NuMega, был хитом на рынке программ для 16-разрядных платформ Microsoft DOS и Microsoft Windows. Нам даже без особых проблем удалось заставить его работать в Windows 95. Однако рынок неуклонно двигался к Windows NT, что вынудило нас заняться адаптацией SoftICE для работы с этой ОС, иначе рост прибылей нашей компании неизбежно снизился бы. Но эта задача казалась просто невыполнимой: новая система управлением виртуальной памятью Windows NT делала реализацию многих функций SoftICE чрезвычайно затруднительной и требовала от большинства участников группы разработчиков SoftICE знания недокументированных внутренних механизмов и структур данных Windows. Большинство работников компании (и не только они) сомневалось, что SoftICE когда-либо будет перенесён на Windows NT.
К счастью, среди нас оказался Фрэнк Гроссман, у которого хватило веры в осуществимость этой идеи и желания, чтобы провести соответствующие исследования. Он работал над этой проблемой день и ночь в течение двух недель, пока не создал довольно простой прототип, на примере которого смог продемонстрировать основные методики, необходимые для поддержки Windows NT. Ему достаточно было показать этот прототип группе, и дело было сделано: все поверили, что заставить SoftICE работать в Windows NT всё-таки можно. На реализацию сложных функций программы ушёл почти год, но в итоге мы создали продукт, в появление которого никто не верил. Проведённые исследования позволили нам не только обеспечить стремительный рост потока прибылей, но и воздвигнуть мощный барьер на пути у конкурентов, а полученные знания мы теперь можем использовать при разработке других продуктов.
Как это делается
Ниже описаны разные модели нахождения оптимального баланса между исследованиями и разработкой. Первая требует наименьшей затраты ресурсов, последняя — наибольшей. Если ваша компания невелика или просто не хватает ресурсов. можно начать с первой модели, по ходу дела она. может перерасти в другие.
• Проведение исследований во время работы над неосновными выпусками программы
Программные продукты развиваются циклически: сначала выходит основной выпуск, затем появляется ряд неосновных. Выход неосновного выпуска можно охарактеризовать как тактический шаг, т.е. в неосновных выпусках реализованы дополнительные функции и усовершенствования, улучшающие и расширяющие возможности продукта, уже присутствующего на рынке. Неосновные выпуски обычно появляются быстро, а их создание сопровождается меньшим риском, нежели создание основного выпуска. В силу своих особенностей неосновной выпуск — замечательный способ дать некоторым из ведущих разработчиков передышку от рутинных задач, во время которой у них есть шанс заняться исследовательской работой. Общее требование: к концу работы над неосновным выпуском исследование надо закончить.
Помимо самой возможности проведения исследований, совмещение исследований и работы над неосновными выпусками даёт участникам группы целый ряд других преимуществ. Ведущие разработчики могут перевести дух и заняться другими проблемами. Это реальная возможность дать главным «дарованиям» расслабиться, чтобы они не «перегорели», а другим членам коллектива — возможность выйти в лидеры. Взаимное обучение и возможность роста талантливых участников критичны для устранения текучести кадров и непрерывного роста мастерства группы.
• Дайте проявить себя каждому ведущему разработчику
Если вам посчастливилось иметь в группе двух и более способных ведущих программистов, пусть они сменяют друг друга на посту ведущего разработчика от выпуска к выпуску. В то время как один из них работает над новым выпуском, остальные могут заняться исследованием новых технологий и поиском новых идей. Разработчик, до этого занимавшийся исследованиями, несёт в группу энтузиазм и знания, накопленные за время исследований. Это пробуждает у других участников группы желание продолжить исследовательскую работу.
• Кандидатуры ведущих исследователей. Если сложность, размеры и число продуктов растут, то весьма вероятно, что вскоре понадобится провести ряд исследований. При этом надо подумать о найме исследователей или о переводе на исследовательскую работу некоторых специалистов высокого уровня. У последних, помимо профессиональной этики и способности к независимому мышлению и действию, должны быть развитые навыки общения. Таких людей непременно нужно включить в команду, разрабатывающую продукт, хотя не обязательно, чтоб они принимали участие в её работе ежедневно. Такое разделение обязанностей может дать замечательные результаты, но может стать и причиной отчуждения между командой разработчиков и исследователями. Ответственность за то, чтобы этого не произошло, целиком и полностью лежит на ведущих исследователях и менеджере проекта. Регулярное общение, как формальное, так и неформальное, снижает вероятность возникновения барьеров между группами.
Остаётся обсудить, на чём сосредоточить усилия исследователей. Если работа идёт в среде с небольшими ресурсами, позаботьтесь о том, чтобы шансы на успех исследовательской работы были максимальны. Следует разумно распределить усилия исследователей. В общем случае приоритетными являются следующие направления:
• Анализ тенденций и перспектив рынка
Каждые 3-4 года на рынке появляются новые, более совершенные технологии. Независимо от того, связаны ли новшества с графическим интерфейсом пользователя, клиент-серверными продуктами, моделями компонентных объектов или Интернетом, всегда следует идти в ногу с фундаментальными нововведениями и стараться, чтобы большие перемены не оставили вас позади. Направляйте исследования на поиск, анализ и мониторинг серьёзных изменений на рынке. Однако не заходите в своих исканиях так далеко, чтобы потерять связь с реальностью.
• Отбор новых идей
Новые идеи, связанные как с продуктами, так и с технологиями, могут приходить в любое время и из любых источников — и внутренних, и внешних. Одни идеи могут стоить миллионы, в то время как другие могут быть лишь напрасной тратой времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
Из собственного опыта
Отладчик ядра SoftICE, созданный NuMega, был хитом на рынке программ для 16-разрядных платформ Microsoft DOS и Microsoft Windows. Нам даже без особых проблем удалось заставить его работать в Windows 95. Однако рынок неуклонно двигался к Windows NT, что вынудило нас заняться адаптацией SoftICE для работы с этой ОС, иначе рост прибылей нашей компании неизбежно снизился бы. Но эта задача казалась просто невыполнимой: новая система управлением виртуальной памятью Windows NT делала реализацию многих функций SoftICE чрезвычайно затруднительной и требовала от большинства участников группы разработчиков SoftICE знания недокументированных внутренних механизмов и структур данных Windows. Большинство работников компании (и не только они) сомневалось, что SoftICE когда-либо будет перенесён на Windows NT.
К счастью, среди нас оказался Фрэнк Гроссман, у которого хватило веры в осуществимость этой идеи и желания, чтобы провести соответствующие исследования. Он работал над этой проблемой день и ночь в течение двух недель, пока не создал довольно простой прототип, на примере которого смог продемонстрировать основные методики, необходимые для поддержки Windows NT. Ему достаточно было показать этот прототип группе, и дело было сделано: все поверили, что заставить SoftICE работать в Windows NT всё-таки можно. На реализацию сложных функций программы ушёл почти год, но в итоге мы создали продукт, в появление которого никто не верил. Проведённые исследования позволили нам не только обеспечить стремительный рост потока прибылей, но и воздвигнуть мощный барьер на пути у конкурентов, а полученные знания мы теперь можем использовать при разработке других продуктов.
Как это делается
Ниже описаны разные модели нахождения оптимального баланса между исследованиями и разработкой. Первая требует наименьшей затраты ресурсов, последняя — наибольшей. Если ваша компания невелика или просто не хватает ресурсов. можно начать с первой модели, по ходу дела она. может перерасти в другие.
• Проведение исследований во время работы над неосновными выпусками программы
Программные продукты развиваются циклически: сначала выходит основной выпуск, затем появляется ряд неосновных. Выход неосновного выпуска можно охарактеризовать как тактический шаг, т.е. в неосновных выпусках реализованы дополнительные функции и усовершенствования, улучшающие и расширяющие возможности продукта, уже присутствующего на рынке. Неосновные выпуски обычно появляются быстро, а их создание сопровождается меньшим риском, нежели создание основного выпуска. В силу своих особенностей неосновной выпуск — замечательный способ дать некоторым из ведущих разработчиков передышку от рутинных задач, во время которой у них есть шанс заняться исследовательской работой. Общее требование: к концу работы над неосновным выпуском исследование надо закончить.
Помимо самой возможности проведения исследований, совмещение исследований и работы над неосновными выпусками даёт участникам группы целый ряд других преимуществ. Ведущие разработчики могут перевести дух и заняться другими проблемами. Это реальная возможность дать главным «дарованиям» расслабиться, чтобы они не «перегорели», а другим членам коллектива — возможность выйти в лидеры. Взаимное обучение и возможность роста талантливых участников критичны для устранения текучести кадров и непрерывного роста мастерства группы.
• Дайте проявить себя каждому ведущему разработчику
Если вам посчастливилось иметь в группе двух и более способных ведущих программистов, пусть они сменяют друг друга на посту ведущего разработчика от выпуска к выпуску. В то время как один из них работает над новым выпуском, остальные могут заняться исследованием новых технологий и поиском новых идей. Разработчик, до этого занимавшийся исследованиями, несёт в группу энтузиазм и знания, накопленные за время исследований. Это пробуждает у других участников группы желание продолжить исследовательскую работу.
• Кандидатуры ведущих исследователей. Если сложность, размеры и число продуктов растут, то весьма вероятно, что вскоре понадобится провести ряд исследований. При этом надо подумать о найме исследователей или о переводе на исследовательскую работу некоторых специалистов высокого уровня. У последних, помимо профессиональной этики и способности к независимому мышлению и действию, должны быть развитые навыки общения. Таких людей непременно нужно включить в команду, разрабатывающую продукт, хотя не обязательно, чтоб они принимали участие в её работе ежедневно. Такое разделение обязанностей может дать замечательные результаты, но может стать и причиной отчуждения между командой разработчиков и исследователями. Ответственность за то, чтобы этого не произошло, целиком и полностью лежит на ведущих исследователях и менеджере проекта. Регулярное общение, как формальное, так и неформальное, снижает вероятность возникновения барьеров между группами.
Остаётся обсудить, на чём сосредоточить усилия исследователей. Если работа идёт в среде с небольшими ресурсами, позаботьтесь о том, чтобы шансы на успех исследовательской работы были максимальны. Следует разумно распределить усилия исследователей. В общем случае приоритетными являются следующие направления:
• Анализ тенденций и перспектив рынка
Каждые 3-4 года на рынке появляются новые, более совершенные технологии. Независимо от того, связаны ли новшества с графическим интерфейсом пользователя, клиент-серверными продуктами, моделями компонентных объектов или Интернетом, всегда следует идти в ногу с фундаментальными нововведениями и стараться, чтобы большие перемены не оставили вас позади. Направляйте исследования на поиск, анализ и мониторинг серьёзных изменений на рынке. Однако не заходите в своих исканиях так далеко, чтобы потерять связь с реальностью.
• Отбор новых идей
Новые идеи, связанные как с продуктами, так и с технологиями, могут приходить в любое время и из любых источников — и внутренних, и внешних. Одни идеи могут стоить миллионы, в то время как другие могут быть лишь напрасной тратой времени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73