Более того, если раньше он мог опираться в получении своих
полномочий лишь на решение вышестоящего руководства, то
теперь он облечен ими и по воле собственника имущества пред-
приятия. В руках директора остается такой важный рычаг, как
подбор, расстановка и аттестование кадров, бригад. Он осуще-
ствляет и одну из ключевых функций управления — контроль за
ходом и результатами деятельности всего персонала предприятия.
Вместе с тем не следует закрывать глаза на то, что переход
к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых
проблем в работе руководителя. Одна из важнейших — проблема
соотношения, пересечения методов экономических и адми-
нистративных. Как должен поступать директор, если полученное
им административное распоряжение входит в противоречие с
потребностями экономики предприятия? В данном случае имеются
в виду не распоряжения прямого начальника — их, конечно,
нужно беспрекословно выполнять, — а распоряжения тех
многочисленных органов управления (их много десятков), ко-
торые традиционно позволяют себе командовать: пожарной ох-
раны, котлонадзора, санэпидстанции, милиции, банка и т.д.
Нормальное функционирование экономического управления
настоятельно требует, чтобы все виды административного
воздействия были строго регламентированы и введены в правовые
рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны
заранее и точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах
может отдать административное распоряжение. Что может
последовать в случае невыполнения или плохого выполнения
такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть
наложены на различных должностных лиц предприятия.
Экономическое управление требует ясности и полноты ин-
формации не только в чисто экономической, но и во всех других
областях деятельности предприятия. Экономические и
административные методы управления по сути неразрывны, об-
разуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к
конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и
наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов
оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется
весьма серьезное препятствие.
Вот созданы экономические стимулы, введен хозрасчет,
проведены соответствующие административные мероприятия.
Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои
задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сработать, хозрасчет
оказаться формальным, никому не нужным, административные
распоряжения повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не
удастся реализовать возможности главного элемента про-
изводства — трудящихся. Тут нужны методы особого рода. Для
того чтобы заработали экономические методы, нужно, во-пер-
вых, знать, при каких условиях человек станет работать хорошо,
и, во-вторых, создать эти условия. Изучением закономерностей,
мотивов поведения, деятельности людей, в том числе в
процессе труда, занимается социальная психология. Реализация
же этих закономерностей, привитие необходимых для хорошего
труда навыков, поощрение трудовой активности достигается
путем воспитания. Поэтому и методы управления, нацеленные
на формирование нового типа работника, инициативного члена
трудового коллектива, заинтересованного в конечном результате
труда, активного и целеустремленного, называют социально-
психологическими и воспитательными.
Социально-психологическим и воспитательным методам
управления во многом обязана своими успехами в 70-80-х гг.
нашего века японская промышленность; они составляют, по сути,
основу так называемого "японского опыта". Исходным момен-
том системы управления на современных японских предприя-
тиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятель-
ности всех работающих, создание таких условий, при которых
каждый из них на всем протяжении этой деятельности был бы
кровно заинтересован в конечном результате работы предприя-
тия, т.е. в первую очередь — в качестве продукции. Отсюда и
практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, и уча-
стие персонала в прибылях предприятия, и личная ответствен-
ность за качество продукции, и продуманная система матери-
ального и морального стимулирования, включающая не только
зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.
Среди социально-психологических и воспитательных ме-
тодов управления исходными являются выявление и учет пси-
хологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а
также поведения всего коллектива в целом. Эта рабрта должна
систематически проводиться каждым руководителем как са-
мостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов
и психологов — на основе таких способов анализа, как анке-
тирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы,
интервью.
Важнейшими социально-психологическими методами уп-
равления являются изучение и направленное формирование мо-
тивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении.
Целый ряд социально-психологических методов прямо
или косвенно направлен на повышение творческой активности и
инициативы всех работающих на предприятии. Это разверты-
вание и всемерное поощрение изобретательской и рациона-
лизаторской деятельности, воспитание группового самосознания
коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного
предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и
результативного использования таких методов дает японская
промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что
для любого работника там характерны чрезвычайная
привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его
делах, гордость за получаемые конечные результаты дея-
тельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в
неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фа-
милию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над
чем подумать и нам.
К этой же группе социально-психологических и воспита-
тельных методов относится установление в коллективе благо-
приятной психологической атмосферы и рациональное исполь-
зование различных форм коллективного и индивидуального мо-
рального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать
интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная аме-
риканская фирма, производящая компьютеры, в своем главном
здании на огромном стенде поместила... весь многотысячный
персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета"
ясен — сам факт работы на нашем передовом предприятии
почетен.
В последние годы в нашей стране все большее значение
приобретает такая интересная и весьма результативная форма
социально-психологического управления, как планирование со-
циального развития трудового коллектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61