Только после этих двух шагов — выпустить государственные облигации и провести приватизацию — можно отпускать цены.
Лучшие советские экономисты пришли к тому же выводу. В 1990 году консультант Горбачева Станислав Шаталин и молодой экономист Григорий Явлинский разработали программу неотложных мер и назвали ее «500 дней». В соответствии с этим планом предполагалось нейтрализовать рублевый навес, стабилизировать рубль, освободить цены и поставить страну на рельсы рыночной экономики. Ядром плана «500 дней» была приватизация. Поскольку у государства была вся собственность, а у народа — все деньги, план «500 дней» предусматривал обмен одного на другое. Программа приватизации должна была начаться с незначительных активов — квартиры, земельные участки, магазины, грузовой транспорт, небольшие цеха — и постепенно перейти к крупным фабрикам, шахтам и нефтяным месторождениям.
Отчасти из-за оппозиции консервативного крыла компартии, отчасти из-за собственных марксистских предрассудков Горбачев так и не воплотил в жизнь план «500 дней». И, судя по всему, совершил роковую ошибку.
Требовалась помощь, и Горбачев с коллегами обратились к Западу. Они хотели занять 30 миллиардов долларов с тем, чтобы купить на Западе же товары широкого потребления и перепродать их советским потребителям в десять раз дороже. Таким путем, считали они, удастся избавиться от рублевого навеса, стабилизировать рубль, запустить механизм рыночных реформ. Несколько месяцев западные политики обсуждали вопрос: нужен ли новый «план Маршалла», чтобы помочь Советскому Союзу перейти к демократии, свободному рынку, процветанию. Материального воплощения такая помощь не нашла. Правительства западных стран, возможно обеспокоенные другими международными проблемами, как-то: вторжением Ирака в Кувейт, — послали в Советский Союз экономистов, юристов, консультантов — но не деньги.
«Так или иначе, правительство США решило не оказывать помощь Советскому Союзу банковскими ссудами либо реструктуризацией долгов, — позже заметил Горбачев с горечью в голосе. — Оно сделало шаг навстречу только тогда, когда и страна и рубль рухнули».
Первые шаги Бориса Березовского в бизнесе
Борис Березовский произвел свой первый набег, когда положение в Советском Союзе стало кризисным. До 1989 года он входил в советскую научную элиту (в 1991 году даже был избран членом-корреспондентом Академии наук). Будучи удачливым советским ученым, Березовский получал зарплату около 500 рублей в месяц (примерно 800 долларов по тогдашнему официальному курсу). Но сегодня он говорит, что в бизнес его толкнул отнюдь не материальный стимул. «Я для бизнеса больше приспособлен генетически, чем для науки, — говорит он. — То есть я был очень счастлив, когда занимался наукой, но наука менее динамична, чем бизнес».
Березовский родился в Москве 23 января 1946 года в еврейской семье. Он вырос в столице и получил одно из лучших образований, каким располагал Советский Союз: факультет электроники и компьютерной техники Лесотехнического института. Этот факультет был одним из засекреченных научных учреждений Советского Союза, здесь занимались не лесным хозяйством, а разработкой космических программ. Далее он учился на знаменитом мехмате МГУ. Потом попал в Академию наук, где и проработал двадцать пять лет, исследуя теорию принятия решений.
Видимо, он был хорошим ученым. В 70-е годы защитил кандидатскую диссертацию по прикладной математике, а в 1983 году — докторскую. В Академии наук он возглавил одну из лабораторий Института управления, который специализировался на внедрении автоматических и компьютерных систем в промышленность.
Подобно многим, Березовский видел: горбачевские реформы проваливаются. Они вовсе не оживляли Советский Союз, наоборот — ускоряли его распад. Антиалкогольная кампания высосала из государства прибыли и породила поколение миллионеров-контрабандистов. Черный рынок цвел пышным цветом, резко возросла преступность. Рублевый навес увеличивался от месяца к месяцу. Очереди становились все длиннее, а прилавки магазинов — все безрадостнее.
Представитель научно-промышленной элиты, Березовский не пошел по пути большинства других преуспевших предпринимателей того времени и не стал заводить свое маленькое дело: магазин, ресторан, строительная компания. Ему требовалось что-то крупное, какое-то надежное советское промышленное предприятие, за которое можно было уцепиться. Желаемое он нашел в тысяче километров к востоку от Москвы, в провинциальном Тольятти, где находился крупнейший в России автопроизводитель — «АвтоВАЗ». В Институте управления Березовский уже работал с этим гигантом — поставлял туда автоматизированные системы. Теперь к руководству «АвтоВАЗа» он явился с коммерческим предложением.
«АвтоВАЗ» возник в середине 60-х годов как образцовое предприятие — Леонид Брежнев хотел обеспечить советских граждан такими же товарами, какие пользовались спросом на Западе. Для первых моделей оборудование и чертежи предоставил итальянский «фиат». Я побывал на «АвтоВАЗе» летом 1996 года и обнаружил, что по сравнению с первоначальным итальянским проектом завод мало изменился. Город Тольятти, названный в честь лидера итальянских коммунистов, ничего особенного собой не представлял — разбитые дороги, малопривлекательные жилые корпуса. До горизонта тянулись колышущиеся поля. Плавно и достойно, приближаясь к устью Каспия, несла свои воды Волга.
Завод находился на окраине города. Это был автомобильный монстр: огромный, интегрированный по вертикали, управляли им бездарно. Технология безнадежно устарела. Завод производил 2000 автомобилей в день, но сами модели — в основном «жигули» и «Нивы» — были довольно примитивными (по большей части, «фиаты» эры 60-х). На средненькую машину «АвтоВАЗ» расходовал в тридцать раз больше человеко-часов, чем американцы или японцы на хорошую.
К тому времени крупнейшие автопромышленники мира отдавали предпочтение небольшим сборочным цехам, использовали гибкую методику производства; много готовых узлов приобретали на других заводах и применяли модульную сборку. Но сборочный конвейер «АвтоВАЗа» выглядел совершенно иначе. Он тянулся на пару километров, одно рабочее место за другим; никаких модулей со стороны не было — машины собирались по мелким частям. Видимо, эти части не всегда подходили. Кругом стучали молотки: сальники вбивали молотком, двери подгоняли молотком, бамперы — молотком. На участке сборки двигателя я видел, как человек вручную закручивал поршни, а потом вколачивал их молотком. Если на конвейере и работали роботы, мне они не попались.
Именно в этом динозавре Борис Березовский узрел для себя коммерческую выгоду.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102