По получении каждого счета нанимающий менеджер может проверить, сколько еще денег остается (и остается ли) на счету соответствующего заказа. А агентства по найму сверяют с помощью системы полученные суммы с выставленными счетами. Если попытаться выставить счет на сумму, превышающую остаток по соответствующему заказу, он не будет принят. Если же агентство решит повысить ставку своего работника, менеджеру Microsoft достаточно одного нажатия на кнопку мыши, чтобы утвердить или отвергнуть это изменение в контракте.
У вдумчивого читателя может возникнуть вопрос, а зачем нам вообще нужны все эти счета, электронные или нет? В конце концов, ведь удалось же лидерам ряда производственных отраслей исключить их из своего документооборота. Классическим примером может служить корпорация Ford, обходящаяся без счетов при закупке комплектующих. Когда партия запасных частей поступает на склад, приемщик просто вводит в электронную систему сообщение об этом, и механизм перечисления платежа поставщику запускается автоматически. Производитель получил комплектующие, а поставщик — деньги. Кому нужны счета — хотя бы даже и электронные?
Мы поэкспериментировали с этим подходом, однако натолкнулись на ряд сложностей, обусловленных отличиями услуг от товаров. В производстве каждый компонент имеет свой инвентарный номер. А при получении «рабочих часов» временного участника проекта организовать их учет аналогичным образом оказывается не так просто. Агентству, из которого он пришел, необходимо ассоциировать каждый полученный платеж со своим конкретным работником и конкретной рабочей неделей, что очень непросто сделать, не пользуясь такой справкой, как выставленный и оплаченный счет. Создание системы платежей без выставления счетов, которая устраивала бы наших поставщиков, остается пока делом будущего. Уже и создание полностью электронного процесса документирования работы временных сотрудников, позволяющего легко получать доступ ко всей необходимой информации в любое время, потребовало от нас значительных усилий.
Плохо организованный процесс администрирования потребляет вдесятеро больше времени, чем сама работа, — это азбучная истина. В литературе можно найти множество примеров того, как в результате реинжиниринга продолжительность тридцатидневного цикла удавалось сократить до трех дней или десятидневного — до одного дня. Хорошо организованный процесс не допускает пустой траты времени, а технологические достижения повышают производительность труда при выполнении реальной работы. Наше новое ПО автоматизации документооборота, связанного с привлечением временных сотрудников, тоже должно повысить скорость процесса, но это усовершенствование будет не самым главным. Для бизнеса намного важнее повышение качества надзора за процессом заключения контрактов с временными работниками со стороны высшего руководства и гарантия соблюдения всеми утвержденных правил. И даже еще более важно то, что мы получим возможность вести учет качества выполненной работы от контракта к контракту и строить свои отношения с конкретными людьми на этой основе.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ШАГ ЗА ШАГОМ
Будьте готовы к эксперименту с новыми процессами и новыми технологическими решениями. Никто не может заранее предугадать все сложности и особенности, связанные с переходом на новую схему или приложение. Без опыта реальной эксплуатации продукта разработчику не определить, что сделано правильно, а что не вполне. Кроме того, получив новинку в свое распоряжение, пользователи немедленно начинают изобретать различные способы ее применения и предлагать дальнейшие усовершенствования и расширения. Убедившись, насколько выигрышно использовать HeadTrax для кадровой работы, на примере штатного персонала, мы поняли, что могли бы автоматизировать таким же образом и документооборот, связанный с использованием труда временных работников. А едва освоившись с выгодами этого подхода к управлению кадровыми перемещениями — начали осознавать, что, дополнив HeadTrax некоторыми функциями сбора статистики, получили бы возможность проследить закономерности изменения численности работников на протяжении годового цикла и учесть их при составлении бюджетов. Эта группа функций должна быть реализована уже в следующей версии программы.
Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с высокими технологиями — в особенности. Согласно статье, опубликованной в The Wall Street Journal , данные опроса, проведенного в 1996 году исследовательской фирмой Standish Group International среди 360 компаний, показывают, что 42% проектов, связанных с внутрикорпоративным применением информационных технологий, были свернуты до своего завершения. Камнем преткновения, по мнению автора статьи, как правило, становилась сложность; он говорит о «чудовищных» размерах попусту затраченных средств и о том, что «чем проект крупнее, тем выше вероятность завершения его провалом (и тем дороже этот провал обойдется)» [Bernard Wysocki Jr. «Pulling the Plug: Some Firms, Let Down by Costly Computers, Opt to "De-Engineer'». The Wall Street Journal, 30 April 1998.].
Проекты, рассчитанные на 3-4 месяца, имеют в среднем значительно больше шансов на успех. Сжатые сроки заставляют решительнее идти на необходимые компромиссы, избегать сложности и не отвлекаться от главного. Никто не ставит в подобных случаях целей, в достижимости которых есть какие-либо сомнения. А если краткосрочный проект все же потерпит неудачу — такое по разным причинам иногда случается, — потери времени и денег оказываются не слишком велики. К тому же психологически намного легче свернуть работу и перебросить ее исполнителей на другой участок бизнес-фронта, если люди еще не успели положить на проект целый год жизни.
Даже проекты, которые, считая от самого начала и до конца, неизбежно должны продолжаться несколько лет, можно разбить на несколько этапов, представляющих собой самостоятельные менее крупные проекты с собственными целями и контрольными показателями. Помимо прочего, этот подход позволяет вести работы по различным этапам параллельно — так что, даже если с некоторыми подсистемами выйдет задержка, остальные все равно будут переведены на электронные рельсы. В качестве примера можно взять проект по сокращению цикла движения товаров — от заказа партии магазином до появления товаров на полках, осуществленный пятой крупнейшей в США сетью розничной торговли Dayton Hudson для 1100 своих торговых центров. Каждый бизнес-процесс был разбит на последовательность четко определенных шагов: выбор модели, цвета и материала обивки, выбор производителя и т.д. — а затем каждый шаг быстро автоматизирован независимо от других. После соединения вместе полученных таким образом электронных процессов время цикла движения товаров в сетях универмагов Dayton's, Hudson's, Target, Mervyn's и Marshall Fields сократилось для производимой в стране продукции с 25 до менее чем 10 дней.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
У вдумчивого читателя может возникнуть вопрос, а зачем нам вообще нужны все эти счета, электронные или нет? В конце концов, ведь удалось же лидерам ряда производственных отраслей исключить их из своего документооборота. Классическим примером может служить корпорация Ford, обходящаяся без счетов при закупке комплектующих. Когда партия запасных частей поступает на склад, приемщик просто вводит в электронную систему сообщение об этом, и механизм перечисления платежа поставщику запускается автоматически. Производитель получил комплектующие, а поставщик — деньги. Кому нужны счета — хотя бы даже и электронные?
Мы поэкспериментировали с этим подходом, однако натолкнулись на ряд сложностей, обусловленных отличиями услуг от товаров. В производстве каждый компонент имеет свой инвентарный номер. А при получении «рабочих часов» временного участника проекта организовать их учет аналогичным образом оказывается не так просто. Агентству, из которого он пришел, необходимо ассоциировать каждый полученный платеж со своим конкретным работником и конкретной рабочей неделей, что очень непросто сделать, не пользуясь такой справкой, как выставленный и оплаченный счет. Создание системы платежей без выставления счетов, которая устраивала бы наших поставщиков, остается пока делом будущего. Уже и создание полностью электронного процесса документирования работы временных сотрудников, позволяющего легко получать доступ ко всей необходимой информации в любое время, потребовало от нас значительных усилий.
Плохо организованный процесс администрирования потребляет вдесятеро больше времени, чем сама работа, — это азбучная истина. В литературе можно найти множество примеров того, как в результате реинжиниринга продолжительность тридцатидневного цикла удавалось сократить до трех дней или десятидневного — до одного дня. Хорошо организованный процесс не допускает пустой траты времени, а технологические достижения повышают производительность труда при выполнении реальной работы. Наше новое ПО автоматизации документооборота, связанного с привлечением временных сотрудников, тоже должно повысить скорость процесса, но это усовершенствование будет не самым главным. Для бизнеса намного важнее повышение качества надзора за процессом заключения контрактов с временными работниками со стороны высшего руководства и гарантия соблюдения всеми утвержденных правил. И даже еще более важно то, что мы получим возможность вести учет качества выполненной работы от контракта к контракту и строить свои отношения с конкретными людьми на этой основе.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ШАГ ЗА ШАГОМ
Будьте готовы к эксперименту с новыми процессами и новыми технологическими решениями. Никто не может заранее предугадать все сложности и особенности, связанные с переходом на новую схему или приложение. Без опыта реальной эксплуатации продукта разработчику не определить, что сделано правильно, а что не вполне. Кроме того, получив новинку в свое распоряжение, пользователи немедленно начинают изобретать различные способы ее применения и предлагать дальнейшие усовершенствования и расширения. Убедившись, насколько выигрышно использовать HeadTrax для кадровой работы, на примере штатного персонала, мы поняли, что могли бы автоматизировать таким же образом и документооборот, связанный с использованием труда временных работников. А едва освоившись с выгодами этого подхода к управлению кадровыми перемещениями — начали осознавать, что, дополнив HeadTrax некоторыми функциями сбора статистики, получили бы возможность проследить закономерности изменения численности работников на протяжении годового цикла и учесть их при составлении бюджетов. Эта группа функций должна быть реализована уже в следующей версии программы.
Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с высокими технологиями — в особенности. Согласно статье, опубликованной в The Wall Street Journal , данные опроса, проведенного в 1996 году исследовательской фирмой Standish Group International среди 360 компаний, показывают, что 42% проектов, связанных с внутрикорпоративным применением информационных технологий, были свернуты до своего завершения. Камнем преткновения, по мнению автора статьи, как правило, становилась сложность; он говорит о «чудовищных» размерах попусту затраченных средств и о том, что «чем проект крупнее, тем выше вероятность завершения его провалом (и тем дороже этот провал обойдется)» [Bernard Wysocki Jr. «Pulling the Plug: Some Firms, Let Down by Costly Computers, Opt to "De-Engineer'». The Wall Street Journal, 30 April 1998.].
Проекты, рассчитанные на 3-4 месяца, имеют в среднем значительно больше шансов на успех. Сжатые сроки заставляют решительнее идти на необходимые компромиссы, избегать сложности и не отвлекаться от главного. Никто не ставит в подобных случаях целей, в достижимости которых есть какие-либо сомнения. А если краткосрочный проект все же потерпит неудачу — такое по разным причинам иногда случается, — потери времени и денег оказываются не слишком велики. К тому же психологически намного легче свернуть работу и перебросить ее исполнителей на другой участок бизнес-фронта, если люди еще не успели положить на проект целый год жизни.
Даже проекты, которые, считая от самого начала и до конца, неизбежно должны продолжаться несколько лет, можно разбить на несколько этапов, представляющих собой самостоятельные менее крупные проекты с собственными целями и контрольными показателями. Помимо прочего, этот подход позволяет вести работы по различным этапам параллельно — так что, даже если с некоторыми подсистемами выйдет задержка, остальные все равно будут переведены на электронные рельсы. В качестве примера можно взять проект по сокращению цикла движения товаров — от заказа партии магазином до появления товаров на полках, осуществленный пятой крупнейшей в США сетью розничной торговли Dayton Hudson для 1100 своих торговых центров. Каждый бизнес-процесс был разбит на последовательность четко определенных шагов: выбор модели, цвета и материала обивки, выбор производителя и т.д. — а затем каждый шаг быстро автоматизирован независимо от других. После соединения вместе полученных таким образом электронных процессов время цикла движения товаров в сетях универмагов Dayton's, Hudson's, Target, Mervyn's и Marshall Fields сократилось для производимой в стране продукции с 25 до менее чем 10 дней.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145