Если информационные системы ориентированы на стимулирование обмена информацией между поставщиком и клиентом, то как отдельные деловые процессы, так и вся система снабжения в целом неизбежно выстраиваются наиболее эффективным образом. Движение заказов по принципу «точно-в-срок» может быть реализовано в любой отрасли.
Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении. [Термин «сеть повышения ценности» применяется для обозначения нескольких различных понятий. В используемом здесь значении компьютеризованной партнерской сети он разрабатывается в книге Дона Тапскотта «Paradigm Shift: The New Promise Of Information Technology» (New York: McGraw-Hill, 1993).] Компании, входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным.
Компания Wal-Mart выступила застрельщиком перемен в отношениях крупных покупателей и поставщиков, предоставив корпорации Procter amp; Gamble доступ к статистике своих продаж. Таким образом P amp;G получила возможность заниматься тем, что получается у нее лучше всего: управлением запасами и дистрибуцией, — а Wal-Mart полностью сосредоточилась на том, в чем сильна сама: продаже массы разнообразных товаров. Выход на этот уровень открытости — единственный способ получить максимум преимуществ от свободного распространения электронной информации. По оценке журнала Forbes , благодаря улучшению управления запасами Wal-Mart сократила в 1997 году свои издержки на 2 млрд долл. Этот успех в значительной степени обусловлен использованием информационных технологий для улучшения взаимодействия с партнерами-поставщиками. А пример фирмы Marks amp; Spenser говорит о том, что обмен информацией позволяет не только сократить издержки, но и уменьшить до нескольких часов время реакции на события, происходящие в любой точке мира.
Главный исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч одним из первых заговорил о «едином информационном пространстве», в которое должны быть включены все, кто находится на критическом пути производства продукта, независимо от того, проходит соответствующий участок этого пути внутри или вне границ формальной корпоративной организации. Неудивительно, что GE — самая крупная многоотраслевая промышленная корпорация США — начала создавать для своих 12 операционных подразделений то, что станет, вероятно, самой крупной экстрасетью мира. Экстрасеть — это частный узел Интернета, который несколько компаний могут использовать в защищенном режиме для обмена информацией и ведения совместного бизнеса. По собственному прогнозу компании, к 2001 году GE будет осуществлять через свою экстрасеть закупки на сумму более 5 млрд долл. в год — или около 14% из общей суммы в 35 млрд долл. (в 1998 году на электронные каналы приходилось менее 1 % всех закупок компании). А после ее полного развертывания число охваченных ею коммерческих партнеров может достичь 40 тыс. Помимо проведения обычных транзакций, экстрасеть GE позволит осуществлять сотрудничество в реальном масштабе времени — благодаря применению специального ПО. Собственные специалисты GE и работники партнеров этой компании получат возможность просматривать и редактировать одни и те же электронные документы в одно и то же время и обсуждать их через Интернет.
Объединившись в сеть повышения ценности, компании-участники смогут высвободить материальные ресурсы, которые иначе были бы связаны в складских запасах, и значительно сократить затраты на управление ими — подобно тому, как это смогла сделать Wal-Mart. Руководство GE рассчитывает сэкономить благодаря своей экстрасети от 500 млн до 750 млн долл. — через уменьшение числа ошибок, более точное исполнение контрактов и повышение эффективности в некоторых других элементах. Кроме того, компании могут добиться на этом пути повышения качества продукции. Около 70% стоимости автомобилей, изготавливаемых на заводах корпорации Ford, приходится на компоненты, поставляемые независимыми производителями, и электронная сеть, объединяющая компанию с ними, позволяет быстро решать любые вопросы, связанные с качеством комплектующих. Организации, являющиеся участниками сетей повышения ценности, оказываются в состоянии быстрее и точнее реагировать на изменения рынка.
ШИРЕ ВНЕДРЯТЬ ЭЛЕКТРОННЫЕ СПОСОБЫ РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ
Если преимущества знания своих цифр и построения сетей повышения ценности настолько привлекательны, то почему же так мало компаний ими пользуются? Почему не все еще ведут отчетность в электронной форме? Почему не отслеживают поведение клиентов?
Главная причина — в том, что слишком немногие предприятия создают или получают информацию сразу же в электронном виде. Случилось так, что в числе передовиков внедрения электронных технологий на самых начальных этапах возникновения информации оказались бакалейные магазины. Исходно они стали применять сканеры штрих-кодов для ускорения обслуживания клиентов у кассы, но это нововведение оказалось намного более ценным с точки зрения управления запасами и анализа тенденций покупательского спроса.
Не все получается само собой. Первоначальный ввод данных, независимо от того, осуществляется он в электронной форме или нет, требует аккуратности. Например, если упаковки по шесть банок прохладительных напитков идут все по одинаковой цене — доллар 99 центов, — кассир может просканировать лишь одну из двух, взятых покупателем, и просто повторить цену, даже если в одной был «Доктор Пеппер», а в другой — «Пепси». Расчет с покупателем будет правильным, но цифры по каждому из продуктов в системе учета запасов окажутся неверны.
Объединение электронных данных различных компаний с использованием мэйнфреймов и частных сетей показало себя слишком дорогим удовольствием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении. [Термин «сеть повышения ценности» применяется для обозначения нескольких различных понятий. В используемом здесь значении компьютеризованной партнерской сети он разрабатывается в книге Дона Тапскотта «Paradigm Shift: The New Promise Of Information Technology» (New York: McGraw-Hill, 1993).] Компании, входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным.
Компания Wal-Mart выступила застрельщиком перемен в отношениях крупных покупателей и поставщиков, предоставив корпорации Procter amp; Gamble доступ к статистике своих продаж. Таким образом P amp;G получила возможность заниматься тем, что получается у нее лучше всего: управлением запасами и дистрибуцией, — а Wal-Mart полностью сосредоточилась на том, в чем сильна сама: продаже массы разнообразных товаров. Выход на этот уровень открытости — единственный способ получить максимум преимуществ от свободного распространения электронной информации. По оценке журнала Forbes , благодаря улучшению управления запасами Wal-Mart сократила в 1997 году свои издержки на 2 млрд долл. Этот успех в значительной степени обусловлен использованием информационных технологий для улучшения взаимодействия с партнерами-поставщиками. А пример фирмы Marks amp; Spenser говорит о том, что обмен информацией позволяет не только сократить издержки, но и уменьшить до нескольких часов время реакции на события, происходящие в любой точке мира.
Главный исполнительный директор корпорации General Electric Джек Уэлч одним из первых заговорил о «едином информационном пространстве», в которое должны быть включены все, кто находится на критическом пути производства продукта, независимо от того, проходит соответствующий участок этого пути внутри или вне границ формальной корпоративной организации. Неудивительно, что GE — самая крупная многоотраслевая промышленная корпорация США — начала создавать для своих 12 операционных подразделений то, что станет, вероятно, самой крупной экстрасетью мира. Экстрасеть — это частный узел Интернета, который несколько компаний могут использовать в защищенном режиме для обмена информацией и ведения совместного бизнеса. По собственному прогнозу компании, к 2001 году GE будет осуществлять через свою экстрасеть закупки на сумму более 5 млрд долл. в год — или около 14% из общей суммы в 35 млрд долл. (в 1998 году на электронные каналы приходилось менее 1 % всех закупок компании). А после ее полного развертывания число охваченных ею коммерческих партнеров может достичь 40 тыс. Помимо проведения обычных транзакций, экстрасеть GE позволит осуществлять сотрудничество в реальном масштабе времени — благодаря применению специального ПО. Собственные специалисты GE и работники партнеров этой компании получат возможность просматривать и редактировать одни и те же электронные документы в одно и то же время и обсуждать их через Интернет.
Объединившись в сеть повышения ценности, компании-участники смогут высвободить материальные ресурсы, которые иначе были бы связаны в складских запасах, и значительно сократить затраты на управление ими — подобно тому, как это смогла сделать Wal-Mart. Руководство GE рассчитывает сэкономить благодаря своей экстрасети от 500 млн до 750 млн долл. — через уменьшение числа ошибок, более точное исполнение контрактов и повышение эффективности в некоторых других элементах. Кроме того, компании могут добиться на этом пути повышения качества продукции. Около 70% стоимости автомобилей, изготавливаемых на заводах корпорации Ford, приходится на компоненты, поставляемые независимыми производителями, и электронная сеть, объединяющая компанию с ними, позволяет быстро решать любые вопросы, связанные с качеством комплектующих. Организации, являющиеся участниками сетей повышения ценности, оказываются в состоянии быстрее и точнее реагировать на изменения рынка.
ШИРЕ ВНЕДРЯТЬ ЭЛЕКТРОННЫЕ СПОСОБЫ РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ
Если преимущества знания своих цифр и построения сетей повышения ценности настолько привлекательны, то почему же так мало компаний ими пользуются? Почему не все еще ведут отчетность в электронной форме? Почему не отслеживают поведение клиентов?
Главная причина — в том, что слишком немногие предприятия создают или получают информацию сразу же в электронном виде. Случилось так, что в числе передовиков внедрения электронных технологий на самых начальных этапах возникновения информации оказались бакалейные магазины. Исходно они стали применять сканеры штрих-кодов для ускорения обслуживания клиентов у кассы, но это нововведение оказалось намного более ценным с точки зрения управления запасами и анализа тенденций покупательского спроса.
Не все получается само собой. Первоначальный ввод данных, независимо от того, осуществляется он в электронной форме или нет, требует аккуратности. Например, если упаковки по шесть банок прохладительных напитков идут все по одинаковой цене — доллар 99 центов, — кассир может просканировать лишь одну из двух, взятых покупателем, и просто повторить цену, даже если в одной был «Доктор Пеппер», а в другой — «Пепси». Расчет с покупателем будет правильным, но цифры по каждому из продуктов в системе учета запасов окажутся неверны.
Объединение электронных данных различных компаний с использованием мэйнфреймов и частных сетей показало себя слишком дорогим удовольствием.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145