Она посвящена проблеме готовности компаний к изменениям в моменты прохождения, как он называет это, «главных точек перегиба» рынка. Энди пишет о том, как важно, чтобы менеджеры среднего звена, «которые обычно первыми обнаруживают, что схема, успешно работавшая до сих пор, больше не может работать так, как прежде», доводили плохие новости до высшего руководства. Иначе, говорит он, «высшее руководство компании порой слишком поздно начинает понимать, что мир вокруг изменился, — а глава компании так и вовсе узнает все последним».
В качестве примера не очень удачного прохождения такой «главной точки перегиба» Энди приводит замедленную реакцию Intel на кризис с первыми версиями процессора Pentium в конце 1994 года. Некоторые из них имели небольшой дефект вычислителя. Intel рассматривала эту проблему как незначительный брак, представляющий опасность лишь для очень небольшого числа пользователей. Среди клиентов, однако, возобладало иное мнение. Пользователи из сферы высоких технологий действительно имели основания для беспокойства по поводу возможных «небольших» вычислительных ошибок. А массовый потребитель, на которого в основном и ориентировалась тогда Intel, оказался склонен впадать чуть ли не в панику при одном только предположении, что с его ПК может оказаться «что-то не так». Intel позволила подвергнуть себя самой, как Энди назвал это, «безжалостной бомбардировке» — во многом ставшей результатом объединения клиентов через Интернет, — прежде чем ее руководство догадалось наконец предложить бесплатную замену дефектного кристалла всем желающим. Воспользовались этим предложением очень немногие, но гнев общественности немедленно утих.
Вышедший сам из инженеров, Энди признается, что одним из последних осознал, что его компании необходимо реагировать на подобные кризисы как производителю потребительской продукции — не через месяц, как в тот раз, а за считанные дни. «Понадобился шквал жесточайшей критики, чтобы до меня дошло, что что-то изменилось — и что нам придется адаптироваться к новой среде. Урок состоит в том, что нужно не прятаться от перемен, а смело идти им навстречу. Нам всем необходимо повернуться лицом к клиентам, и не только к тем, что готовы всегда оставаться с нами, но и к тем, кого мы можем потерять, если будем слишком цепляться за прошлое. Мы также должны обратиться лицом к работникам низшего звена, которые, если их к этому поощрять, могут рассказать много такого, что нам следует знать».[Andrew S.Grove. «Only the Paranoid Survive» (New York, Doubleday Dell, 1996): 21-23.]
Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. «Оправданный риск» — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху.
Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания выжила.
Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства» [New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК, а не специализированные устройства этого назначения.
Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал. «Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам 32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%. Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного интегратора.
Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось. Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких двадцатых.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
В качестве примера не очень удачного прохождения такой «главной точки перегиба» Энди приводит замедленную реакцию Intel на кризис с первыми версиями процессора Pentium в конце 1994 года. Некоторые из них имели небольшой дефект вычислителя. Intel рассматривала эту проблему как незначительный брак, представляющий опасность лишь для очень небольшого числа пользователей. Среди клиентов, однако, возобладало иное мнение. Пользователи из сферы высоких технологий действительно имели основания для беспокойства по поводу возможных «небольших» вычислительных ошибок. А массовый потребитель, на которого в основном и ориентировалась тогда Intel, оказался склонен впадать чуть ли не в панику при одном только предположении, что с его ПК может оказаться «что-то не так». Intel позволила подвергнуть себя самой, как Энди назвал это, «безжалостной бомбардировке» — во многом ставшей результатом объединения клиентов через Интернет, — прежде чем ее руководство догадалось наконец предложить бесплатную замену дефектного кристалла всем желающим. Воспользовались этим предложением очень немногие, но гнев общественности немедленно утих.
Вышедший сам из инженеров, Энди признается, что одним из последних осознал, что его компании необходимо реагировать на подобные кризисы как производителю потребительской продукции — не через месяц, как в тот раз, а за считанные дни. «Понадобился шквал жесточайшей критики, чтобы до меня дошло, что что-то изменилось — и что нам придется адаптироваться к новой среде. Урок состоит в том, что нужно не прятаться от перемен, а смело идти им навстречу. Нам всем необходимо повернуться лицом к клиентам, и не только к тем, что готовы всегда оставаться с нами, но и к тем, кого мы можем потерять, если будем слишком цепляться за прошлое. Мы также должны обратиться лицом к работникам низшего звена, которые, если их к этому поощрять, могут рассказать много такого, что нам следует знать».[Andrew S.Grove. «Only the Paranoid Survive» (New York, Doubleday Dell, 1996): 21-23.]
Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. «Оправданный риск» — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху.
Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания выжила.
Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982 году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства» [New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для ПК, а не специализированные устройства этого назначения.
Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал. «Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам 32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%. Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного интегратора.
Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось. Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких двадцатых.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145