ТВОРЧЕСТВО

ПОЗНАНИЕ


А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  AZ

 

). Естественно, что подчинение производственно-хозяйственной деятельности всех этих звеньев и структурных единиц достижению конечного результата — повышению курса акций (выпускаемых только для корпорации в целом) на бирже и выплате дивидендов на акцию — весьма сложная управленческая проблема.
Анализ опыта ведущих американских (да и японских, западно-европейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, их групп, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны организации и деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.
Стратегическое управление (strategic management), о котором идёт речь в данной книге, — наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная прежде всего для американской практики 80-х годов. Согласно проведённым обследованиям, не менее ста из 500 крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время эту систему в развёрнутом виде, в то время как её отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое выделенное и организованное, так называемое «формальное» (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.
В развитии внутрифирменного планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов. Идея о том, что предвидение как прообраз функции планирования в более современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит ещё к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и тем более долгосрочного, в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчётами соответствующих показателей и т. п., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название «разработка бюджетов» — budgeting (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном, разрезах) стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении частнокапиталистическими фирмами любого размера. В 40—50-е годы такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т. п., во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. п. Аналогичные планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов, а также внутрифирменного (преимущественно финансового) контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью структурных подразделений корпорации.
На американских фирмах существует ряд модификаций текущего планирования такого рода, основанных на двух различных подходах. Первый из них предусматривает неизменность планов смет в течение года или по крайней мере по отдельным кварталам. В этом случае любой пересмотр лимитов финансирования по функциям или подразделениям сопряжён с обращением в штаб-квартиру корпорации и принятием дополнительных решений её руководством. Второй подход — это гибкое планирование, когда планы-сметы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным управляющим отделения или руководителем функциональной службы, должно быть затем обосновано перед штаб-квартирой приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств. Первый из этих подходов в настоящее время становится для американских компаний всё менее характерным, хотя, например, в японской практике он доминирует. Второй же подход применяется в тех или иных модификациях достаточно широко. Этот вид внутрифирменного планирования практикуется на уровне корпораций в целом, а часто ещё и внутри отделений или их групп, однако такое планирование не является технико-экономическим, оно практически не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении и основано на использовании финансовых нормативов.
Собственно технико-экономическое планирование с подробной проработкой натуральных показателей используется обычно лишь на уровне заводов, которые не имеют хозяйственной самостоятельности. Здесь оно тесно смыкается с оперативным планированием, задающим ритм производства, сбыта продукции, ориентирующим деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, обновление оборудования, внедрение конкретных технологических новшеств и т. п. Высшие звенья современных корпораций (штаб-квартиры и группы) этим, как правило, вообще не занимаются, им хватает своих дел, направленных на внешнюю среду фирмы.
Следует подчеркнуть, что и в рамках текущего финансового планирования в последние годы появляется немало интересных новшеств, таких, например, как «программное бюджетирование» (зародившееся в 60-е годы в министерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же «разработка бюджета на нулевой основе» (пионер в этом деле — фирма «Тексас Инструментс»), когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Однако для всех этих модификаций годового (или же среднесрочного) внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы — оно обращено внутрь фирмы (основано на рассмотрении предприятия как «закрытой» системы) и служит прежде всего инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности внутрикорпоративных подразделений.
Кардинальные изменения в развитии функции внутрифирменного планирования произошли в американских, а вслед за этим во многих европейских корпорациях в 60—70-е годы. Этот период часто называют «бумом стратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новую функцию — планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т. е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение-среду фирмы (концепция предприятия как «открытой» системы. Следует учитывать, что в американской практике, в отличие, скажем, от японской или французской, на общегосударственном уровне не существует даже элементов общенационального прогнозирования или индикативного планирования экономики. Попытки ввести такого рода функцию, предпринятые в 1973…1974 гг. рядом её сторонников, полностью провалились, поэтому никаких внешних ориентиров в производственно-хозяйственной деятельности, кроме аналитических разработок, которые делают специализированные прогностические или консультационные фирмы, американские корпорации не имеют. В условиях прошлого, характеризуемого относительной стабильностью рынков, медленными изменениями техники и технологии производства, довольно слабой международной конкуренцией, фирмам-гигантам как-то удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих долгосрочных и среднесрочных стратегий. Однако послевоенный мир сильно изменился, и невнимание к более динамичной, сложной, неопределённой среде, в которой оказались крупные корпорации, многим из них могло стоить не только крупных финансовых потерь или же утраченных возможностей, но и самого экономического существования.
Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение 50-е — начале 60-х годов совпало по времени с бурным применением экономико-математических методов в планировании и управлении возможно поэтому, а также в связи с относительно медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы при внесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будущего.
Так, например, согласно обследованиям, в период 1958…1964 гг. доля крупных компаний, регулярно использующих методы прогнозирования, повысилась с 57 до 73%, модели распределения бюджетных средств в корпорации — с 11 до 39%. Среди всех количественных методов на первом месте стояли корреляционный анализ и методы статистического прогнозирования (70% фирм), на втором-статистические и вероятностные методы (66%), в то время как другие типы количественных методов применяли менее половины обследованных корпораций. Весьма популярным в тот период было применение моделей прогнозирования рынка, а наиболее крупные достижения связывались с разработками комплексных финансовых моделей деятельности корпораций. В 60-е годы сложились и некоторые плодотворные, принятые до сих пор принципы формирования долгосрочных планов корпораций, в частности принцип скользящего планирования, когда планы (обычно десятилетние) составлялись по принципу (1 + 9 лет), т. е. к перспективному периоду планирования в каждом годовом цикле прибавлялся один год, так что корпорация постоянно имела прогностическую проработку своего развития на десять лет вперёд.
Вместе с тем выявились и серьёзные недостатки такого рода первоначальной трактовки функции долгосрочного планирования в корпорациях. Главный из них состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик на будущее. На практике участились случаи резких расхождений между установками долгосрочных корпоративных планов и реальностью, с которыми корпорации сталкивались уже в первые годы их реализации. Выявилось, что некоторые дорогостоящие системы долгосрочного планирования (стоимость разработки финансовой модели корпорации доходила до 1 млн. долл.) оказались не чем иным, как «игрушками для аналитиков», не приносящими мыльной пользы в процессе принятия корпоративных решений. Их экстраполяционный характер мешал творческой разработке общекорпоративных стратегии.
Для того чтобы сориентироваться в условиях капиталистической стихии, необходимо было поменять сам исходный принцип в составлении общекорпоративных планов — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Во многих случаях события, представлявшиеся случайными, маловероятными, имели решающий характер.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

загрузка...