Всё более очевидными становились следующие аспекты:
1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.
2. Руководитель-дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).
5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.
7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.
Далее мы рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в доследующие периоды.
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
Как уже говорилось, общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить её скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.
Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовём такое свойство реактивностью. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Табл. 3.3.1 показывает, что реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трёх параметров зависит , с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
· Организационный климат — это стремление руководства реагировать определённым образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
· Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.
Таблица З.3.1. Потенциал общего руководства фирмы
Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
· Управленческий потенциал (возможности) — это объём работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.
Из табл. 3.3.1 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удаётся выполнить за восемь рабочих часов суточный объём работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в гольф») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей-дженералистов, которые всё своё время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счёт уменьшения внимания к оперативным вопросам.
По причинам, которые будут проанализированы в гл. 6, этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочерёдность стратегической работы воспринималась как сопротивление.
Концепция компетенции выдвигает ещё одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали всё, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Всё это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139
1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.
2. Руководитель-дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).
5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.
7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.
Далее мы рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в доследующие периоды.
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
Как уже говорилось, общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить её скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.
Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовём такое свойство реактивностью. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Табл. 3.3.1 показывает, что реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трёх параметров зависит , с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
· Организационный климат — это стремление руководства реагировать определённым образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
· Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.
Таблица З.3.1. Потенциал общего руководства фирмы
Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
· Управленческий потенциал (возможности) — это объём работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.
Из табл. 3.3.1 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удаётся выполнить за восемь рабочих часов суточный объём работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в гольф») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей-дженералистов, которые всё своё время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счёт уменьшения внимания к оперативным вопросам.
По причинам, которые будут проанализированы в гл. 6, этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочерёдность стратегической работы воспринималась как сопротивление.
Концепция компетенции выдвигает ещё одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали всё, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Всё это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139