ТВОРЧЕСТВО

ПОЗНАНИЕ


А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  AZ

 

Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.
Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I — планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II — непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II — 40 (фирмы этой группы имеют не более четырёх из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).
В табл. 3.2.3 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.
Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемыв своих действиях. Это показано в табл. 3.2.4, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.
Таблица 3.2.2. Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями непланирующнх фирм
* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).
На рис. 3.2.2 представлено распределение частот для показателя «рост доходов». Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для непланирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.
Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.
1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них — отсутствие планирования, надежда на случай; второй — системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.
2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.
Рис. 3.2.2. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование
Таблица 3.2. Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп
3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и непланирующих фирм, значительно не различаются.
4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у непланирующих.
5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.
3.2.5. Перспектива по Чандлеру
После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей её деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.
В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.
Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.
Становилось всё очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.
Чандлер своё исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.
Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование ещё не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.
1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.
2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.
3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.
4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.
5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи «стратегия — структура». Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера «Стратегия и структура».
Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.
6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряжённость и расстраивала её функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.
Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.
7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.
8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода её — разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки — от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.
3.2.6. Четыре этапа эволюции
Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.
Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 3.2.3. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровскои последовательности поведения. После резкого изменения условии деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5—10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая её структурные изменения, которая продолжается ещё 5—10 лет.
Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: «Дюпон», «Дженерал Моторз», «Сиерз», «Стандард ойл». После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путём для адаптации фирмы к резким изменениям условий.
Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»
Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.
Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путём приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и её отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.
По мере того как внешние условия становились всё более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.
1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)
Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.
В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10-летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

загрузка...