5). Главные приёмы, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 2.3.5 вместе с определением целей, достижению которых они служат.
Таблица 2.3.5 Инструменты управления набором видов деятельности
Как видно из этой таблицы, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов имеются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в гл. 2.2. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассматриваться в гл. 5.5.
Определение критических факторов успеха, о которых мы говорили в предыдущей главе, дополнено таким популярным приёмом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.
Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
Поэтому в тех случаях, когда есть основания для уверенности в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, будут действовать и в дальнейшем, «анализ влияний на прибыль» имеет преимущество, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если следует ожидать, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха».
Но, как было показано в предыдущей главе, первым шагом при определении критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха — это взаимодополняющие приёмы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.
2.3.10. От стратегии к действию
Анализ, проделанный в гл. 2.2 и предыдущих параграфах данной главы, позволяет получить:
1. Определение будущей стратегической позиции (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ фирмы.
2. Сбалансированный набор, в котором определён его будущий состав, синергические связи, время «входа» в новую СЗХ и «выхода» из неё, будущие потребности в стратегических ресурсах.
Как было показано в гл.2.2, разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое — большее или меньшее — количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.
Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР — процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции При помощи стратегических проектов (см. 6.5.3). Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.
Рис. 2.3.3. Выполнение плана и внесение в него изменений
При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно-исследовательских целей.
В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в гл. 2.2 для уже существующих зон, а также процедуре для новых зон, которая будет описана в 2.4.6. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.
· Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ. Например, крупномасштабное проникновение в одну или несколько отраслей высокой технологии или в растущие отрасли сферы услуг (такие критерии недавно провозглашены для фирмы «Дженерал Электрик» её президентом).
Рис. 2.3.3 показывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела , критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы. Это должны быть те, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри фирмы, а также посредники, находящиеся вне самой фирмы, например представители инвестиционных банков и брокеры рынка ценных бумаг, специально занимающиеся подбором вариантов для диверсификации деятельности фирмы, — те, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм.
Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый — стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй — критерии общей финансовой надёжности и соответствия общему стилю управления данной фирмой.
Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60-х годах, вице-президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139
Таблица 2.3.5 Инструменты управления набором видов деятельности
Как видно из этой таблицы, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов имеются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в гл. 2.2. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассматриваться в гл. 5.5.
Определение критических факторов успеха, о которых мы говорили в предыдущей главе, дополнено таким популярным приёмом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.
Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
Поэтому в тех случаях, когда есть основания для уверенности в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, будут действовать и в дальнейшем, «анализ влияний на прибыль» имеет преимущество, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если следует ожидать, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха».
Но, как было показано в предыдущей главе, первым шагом при определении критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха — это взаимодополняющие приёмы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.
2.3.10. От стратегии к действию
Анализ, проделанный в гл. 2.2 и предыдущих параграфах данной главы, позволяет получить:
1. Определение будущей стратегической позиции (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ фирмы.
2. Сбалансированный набор, в котором определён его будущий состав, синергические связи, время «входа» в новую СЗХ и «выхода» из неё, будущие потребности в стратегических ресурсах.
Как было показано в гл.2.2, разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое — большее или меньшее — количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.
Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР — процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции При помощи стратегических проектов (см. 6.5.3). Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.
Рис. 2.3.3. Выполнение плана и внесение в него изменений
При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно-исследовательских целей.
В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в гл. 2.2 для уже существующих зон, а также процедуре для новых зон, которая будет описана в 2.4.6. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.
· Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ. Например, крупномасштабное проникновение в одну или несколько отраслей высокой технологии или в растущие отрасли сферы услуг (такие критерии недавно провозглашены для фирмы «Дженерал Электрик» её президентом).
Рис. 2.3.3 показывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела , критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы. Это должны быть те, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри фирмы, а также посредники, находящиеся вне самой фирмы, например представители инвестиционных банков и брокеры рынка ценных бумаг, специально занимающиеся подбором вариантов для диверсификации деятельности фирмы, — те, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм.
Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый — стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй — критерии общей финансовой надёжности и соответствия общему стилю управления данной фирмой.
Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60-х годах, вице-президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139