Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменён.
Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время «разгула» в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Её производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.
2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
Когда стратегия фирмы связана с частым и коренным изменением продукции (табл. 2.4.3) и когда согласование и интеграция отдельных функций превращаются в необходимое условие успеха (табл. 2.4.2), то обратная связь видов функциональной деятельности становится важным фактором реализации стратегии.
На рис. 2.4.4 представлены три уровня взаимных связей: высокий, средний и низкий Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Точная и детальная рыночная информация является необходимой для планирования развития продукта Отбор проектов НИОКР находится под существенным влиянием величины издержек производства, наличия сырья, возможностей организации маркетинга, а также противодействия конкурентов. Минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство имеет критическое значение Строгий контроль за качеством продукции является необходимым для успешного её использования потребителями и сокращения расходов на обслуживание. Наконец, обычно при осуществлении всех функций присутствует дефицит времени.
Рис. 2.4.4. Уровни взаимосвязи функций
Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда-либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.
В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.
В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.
Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.
В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.
В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.
Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139
Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время «разгула» в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Её производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.
2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
Когда стратегия фирмы связана с частым и коренным изменением продукции (табл. 2.4.3) и когда согласование и интеграция отдельных функций превращаются в необходимое условие успеха (табл. 2.4.2), то обратная связь видов функциональной деятельности становится важным фактором реализации стратегии.
На рис. 2.4.4 представлены три уровня взаимных связей: высокий, средний и низкий Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Точная и детальная рыночная информация является необходимой для планирования развития продукта Отбор проектов НИОКР находится под существенным влиянием величины издержек производства, наличия сырья, возможностей организации маркетинга, а также противодействия конкурентов. Минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство имеет критическое значение Строгий контроль за качеством продукции является необходимым для успешного её использования потребителями и сокращения расходов на обслуживание. Наконец, обычно при осуществлении всех функций присутствует дефицит времени.
Рис. 2.4.4. Уровни взаимосвязи функций
Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда-либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.
В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.
В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.
Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.
В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.
В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.
Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139