Продуктивных людей не может быть слишком много.
Предоставьте им заниматься своим делом
Конечно, даже если у вас соберутся самые лучшие профессионалы со всего мира, вам все равно нужно ими управлять. Или, скорее, нужно создать систему и среду, где они могли бы расцвести и эффективно выполнять то, ради чего вы их наняли. Это значит, вы должны наделять их полномочиями и ответственностью. Вы должны доверять им. Я лично своим успехом в наибольшей степени обязан умению нанимать хороших людей, способности внимательно слушать их идеи и готовности предоставить им возможность реализовать задуманное. Когда они ошибались, но признавали свои ошибки и учились на них, я предлагал им не беспокоиться об этом и браться за что-то другое.
Я привел в Coca-Cola сотни умнейших и талантливейших людей в мире. Нанимая их, я понимал, что у каждого была своя маленькая мечта, задумка, некая промоционная акция, которую они хотели бы воплотить, или некий новый штрих, чтобы дополнить имидж бренда. Если вы создаете среду, в которой они могут проверить практическую пригодность своих мечтаний, они будут проявлять невероятную энергию, энтузиазм и продуктивность.
Большинство людей любят говорить о своем желании и умении слушать или делиться полномочиями, но для многих это только слова. Однако, если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий. В противном случае нет смысла платить им за знания.
Если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий.
Если вы берете людей извне компании, а не перемещаете к себе сотрудников других отделов, то делаете это ради обмена знаниями. Вам нужно учиться на их успехах и ошибках и передать эти знания другим своим работникам. И чтобы осуществить это, необходимо наладить четкие каналы общения, найти общий язык с новыми сотрудниками и делиться с ними ответственностью. Иногда, даже зная, что кто-то собирается совершить ошибку, позвольте ее совершить, чтобы сам человек и его коллеги смогли чему-то научиться на ней.
Разъясните процесс принятия решений
Каждый мой подчиненный в Coke обладал всей полнотой власти над порученным ему делом. У нас была четкая система, разъясняющая, кто за что отвечает и кто должен принимать решения. Совместно с моим другом Биллом Богсом мы разработали схему пяти уровней принятия решений. Уровень 1 – это мое личное решение без вашего вклада, уровень 2 – мое решение с вашим участием, уровень 3 – наше общее решение, уровень 4 – ваше решение с моим участием, уровень 5 – ваше единоличное решение.
Уровень первый составляют вопросы политики компании, не подлежащие обсуждению. У компании есть централизованные обязательства перед акционерами, и потому она должна иметь централизованную стратегию обеспечения своих главных интересов. Если вы отвечаете за торговую марку, или компанию, или бухгалтерию, есть некоторые вещи, решения по которым принимаете только вы сами в силу обязанностей, возложенных на вас акционерами или советом директоров компании. Эти решения должны четко доводиться до всех, кого они касаются. И нет ничего плохого, если вы скажете кому-то: «Это решение 1-го уровня. Мы обсуждать его не можем, и потому не стоить тратить время на попытки изменить его».
На самом деле умение четко сказать «нет» – одно из важных качеств хорошего руководителя. Я не говорю, что вы должны запрещать что-то только для того, чтобы показать свою власть. Но обеспечить эффективное и продуктивное использование рабочего времени – часть ваших обязанностей. Один из лучших комплиментов, которые я когда-либо получал, был адресован мне Томом Лонгом – одним из моих непосредственных подчиненных в Coke. Когда он как-то обмолвился, что я очень часто говорю «нет», я вначале воспринял это как жалобу. Но потом он добавил: «Когда вы после бурного обсуждения моих предложений наконец говорите: „Нет, мы не будем делать этого по таким-то причинам“ – и объясняете эти причины, я успокаиваюсь, перестаю тратить время на пустые споры и могу сосредоточиться на том, что было одобрено».
Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть», или «да, мысль интересная, но я еще подумаю», или «этот вопрос требует доработки» – или что вы там еще говорите – людей не вдохновляют и не убеждают. Лучше сказать «да» или «нет». Разложите вопрос по полочкам, а когда обсуждение заканчивается, остановитесь на каком-то решении.
Решения 2-го уровня – это когда я говорю: «Мне нужно принять решение, но я хочу, чтобы вы внесли в него как можно больший вклад». Напишите свои предложения, изложите, представьте их, как хотите. В конце концов, когда мы оба будем четко понимать, что вы предлагаете, когда мы оба будем знать, что думаете вы и что думаю я, тогда я буду в состоянии принять какое-то решение. В этом случае крайне важно, чтобы люди знали, что они услышаны, что их взгляды и их анализ ситуации приняты во внимание тем, кто принимает окончательное решение. Этот процесс имеет то дополнительное преимущество, что помогает людям понять образ вашего мышления, чтобы в будущем знать, по каким критериям вы собираетесь судить и как они могут завоевать ваше одобрение.
К решениям 3-го уровня я отношусь отрицательно. Уровень 3 подразумевает, что мы все пытаемся достичь консенсуса и принять общее решение. Это, как правило, недостижимо. Принимать окончательное решение должен все-таки кто-то один. Даже в условиях самой либеральной демократии кто-то должен проявить инициативу и сказать: «Вот как нам надо поступить. Давайте обсуждать и спорить до посинения, но кто-то должен принять окончательное решение». Я всегда старался каждое решение, которому по статусу полагалось быть на уровне 3, переместить на уровень 2 или 4. По возможности избегайте решений 3-го уровня.
Решения 4-го уровня самые трудные для менеджеров, потому что означают, что вы должны отказаться от власти и позволить захватить лидерство кому-то другому. Менеджер вносит свой вклад в выработку решения, но окончательный выбор остается за кем-то другим. Если вы хотите, чтобы эта система действовала, вам, как начальнику, особенно важно придерживаться установленных правил и реально предоставить подчиненному право принять это решение.
Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть»… людей не вдохновляют.
Если вы обещали работнику, что он сам может принять решение, не поддавайтесь искушению вмешаться и по праву сильного заставить подчиненного сделать так, как вам хочется. Поступая таким образом, вмешиваясь в процесс или впоследствии наказывая работника за то, что он принял решение, неугодное вам, вы разрушите организацию, потому что в дальнейшем вам придется все решения принимать единолично.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
Предоставьте им заниматься своим делом
Конечно, даже если у вас соберутся самые лучшие профессионалы со всего мира, вам все равно нужно ими управлять. Или, скорее, нужно создать систему и среду, где они могли бы расцвести и эффективно выполнять то, ради чего вы их наняли. Это значит, вы должны наделять их полномочиями и ответственностью. Вы должны доверять им. Я лично своим успехом в наибольшей степени обязан умению нанимать хороших людей, способности внимательно слушать их идеи и готовности предоставить им возможность реализовать задуманное. Когда они ошибались, но признавали свои ошибки и учились на них, я предлагал им не беспокоиться об этом и браться за что-то другое.
Я привел в Coca-Cola сотни умнейших и талантливейших людей в мире. Нанимая их, я понимал, что у каждого была своя маленькая мечта, задумка, некая промоционная акция, которую они хотели бы воплотить, или некий новый штрих, чтобы дополнить имидж бренда. Если вы создаете среду, в которой они могут проверить практическую пригодность своих мечтаний, они будут проявлять невероятную энергию, энтузиазм и продуктивность.
Большинство людей любят говорить о своем желании и умении слушать или делиться полномочиями, но для многих это только слова. Однако, если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий. В противном случае нет смысла платить им за знания.
Если вы нанимаете людей ради их знаний, вы должны уметь их слушать и предоставлять свободу действий.
Если вы берете людей извне компании, а не перемещаете к себе сотрудников других отделов, то делаете это ради обмена знаниями. Вам нужно учиться на их успехах и ошибках и передать эти знания другим своим работникам. И чтобы осуществить это, необходимо наладить четкие каналы общения, найти общий язык с новыми сотрудниками и делиться с ними ответственностью. Иногда, даже зная, что кто-то собирается совершить ошибку, позвольте ее совершить, чтобы сам человек и его коллеги смогли чему-то научиться на ней.
Разъясните процесс принятия решений
Каждый мой подчиненный в Coke обладал всей полнотой власти над порученным ему делом. У нас была четкая система, разъясняющая, кто за что отвечает и кто должен принимать решения. Совместно с моим другом Биллом Богсом мы разработали схему пяти уровней принятия решений. Уровень 1 – это мое личное решение без вашего вклада, уровень 2 – мое решение с вашим участием, уровень 3 – наше общее решение, уровень 4 – ваше решение с моим участием, уровень 5 – ваше единоличное решение.
Уровень первый составляют вопросы политики компании, не подлежащие обсуждению. У компании есть централизованные обязательства перед акционерами, и потому она должна иметь централизованную стратегию обеспечения своих главных интересов. Если вы отвечаете за торговую марку, или компанию, или бухгалтерию, есть некоторые вещи, решения по которым принимаете только вы сами в силу обязанностей, возложенных на вас акционерами или советом директоров компании. Эти решения должны четко доводиться до всех, кого они касаются. И нет ничего плохого, если вы скажете кому-то: «Это решение 1-го уровня. Мы обсуждать его не можем, и потому не стоить тратить время на попытки изменить его».
На самом деле умение четко сказать «нет» – одно из важных качеств хорошего руководителя. Я не говорю, что вы должны запрещать что-то только для того, чтобы показать свою власть. Но обеспечить эффективное и продуктивное использование рабочего времени – часть ваших обязанностей. Один из лучших комплиментов, которые я когда-либо получал, был адресован мне Томом Лонгом – одним из моих непосредственных подчиненных в Coke. Когда он как-то обмолвился, что я очень часто говорю «нет», я вначале воспринял это как жалобу. Но потом он добавил: «Когда вы после бурного обсуждения моих предложений наконец говорите: „Нет, мы не будем делать этого по таким-то причинам“ – и объясняете эти причины, я успокаиваюсь, перестаю тратить время на пустые споры и могу сосредоточиться на том, что было одобрено».
Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть», или «да, мысль интересная, но я еще подумаю», или «этот вопрос требует доработки» – или что вы там еще говорите – людей не вдохновляют и не убеждают. Лучше сказать «да» или «нет». Разложите вопрос по полочкам, а когда обсуждение заканчивается, остановитесь на каком-то решении.
Решения 2-го уровня – это когда я говорю: «Мне нужно принять решение, но я хочу, чтобы вы внесли в него как можно больший вклад». Напишите свои предложения, изложите, представьте их, как хотите. В конце концов, когда мы оба будем четко понимать, что вы предлагаете, когда мы оба будем знать, что думаете вы и что думаю я, тогда я буду в состоянии принять какое-то решение. В этом случае крайне важно, чтобы люди знали, что они услышаны, что их взгляды и их анализ ситуации приняты во внимание тем, кто принимает окончательное решение. Этот процесс имеет то дополнительное преимущество, что помогает людям понять образ вашего мышления, чтобы в будущем знать, по каким критериям вы собираетесь судить и как они могут завоевать ваше одобрение.
К решениям 3-го уровня я отношусь отрицательно. Уровень 3 подразумевает, что мы все пытаемся достичь консенсуса и принять общее решение. Это, как правило, недостижимо. Принимать окончательное решение должен все-таки кто-то один. Даже в условиях самой либеральной демократии кто-то должен проявить инициативу и сказать: «Вот как нам надо поступить. Давайте обсуждать и спорить до посинения, но кто-то должен принять окончательное решение». Я всегда старался каждое решение, которому по статусу полагалось быть на уровне 3, переместить на уровень 2 или 4. По возможности избегайте решений 3-го уровня.
Решения 4-го уровня самые трудные для менеджеров, потому что означают, что вы должны отказаться от власти и позволить захватить лидерство кому-то другому. Менеджер вносит свой вклад в выработку решения, но окончательный выбор остается за кем-то другим. Если вы хотите, чтобы эта система действовала, вам, как начальнику, особенно важно придерживаться установленных правил и реально предоставить подчиненному право принять это решение.
Не бойтесь говорить «нет». Всякие «может быть»… людей не вдохновляют.
Если вы обещали работнику, что он сам может принять решение, не поддавайтесь искушению вмешаться и по праву сильного заставить подчиненного сделать так, как вам хочется. Поступая таким образом, вмешиваясь в процесс или впоследствии наказывая работника за то, что он принял решение, неугодное вам, вы разрушите организацию, потому что в дальнейшем вам придется все решения принимать единолично.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66