Они меня постоянно критикуют, когда после отвратительного обслуживания я не плачу положенные 15 % чаевых. Они говорят, что стыдятся моего поведения, ведь платить 15 % чаевых – общепринятая практика.
Помню, как несколько лет назад, когда моя мать гостила у нас в Атланте, мы побывали в индийском ресторане, где нас обслужили просто ужасно. Еда была холодная, официант подавал не те напитки, что мы заказывали, и вообще все перепутал. Нас было 8 человек, каждый заказывал свое, и получилась полная мешанина. И когда по окончании обеда официант автоматически включил в счет 18 % платы за обслуживание, поскольку у них в меню было пропечатано правило, что при обслуживании группы в шесть человек и более к счету прибавляются 18 %, я вызвал менеджера ресторана и сказал: «Вычеркните этот пункт». Он ответил: «Нет, здесь же ясно сказано, что мы добавляем 18 % за обслуживание более шести человек». Я сказал: «Понятно, но никакого обслуживания не было, так что вычеркните надбавку». Если бы я не проявил твердость, ресторан фактически украл бы у меня эти деньги и продолжал подавать посетителям остывшие блюда и практиковать свой отвратительный сервис.
А сколько раз вы не могли улететь, имея зарезервированное место? Сколько раз авиакомпании аннулировали вашу броню, даже не поставив вас в известность? А сколько раз оказывались сдвоенные билеты, и вы, приехав в аэропорт, узнавали, что мест уже нет? Что при этом делают? Извиняются. Но не только. Когда оказывается, что пассажиров больше, чем мест, вам предлагают отказаться от полета этим рейсом и в качестве компенсации дают дополнительный билет бесплатно. Вы наверняка бывали в подобных ситуациях. Обычно говорят: «У нас лишние пассажиры, кто готов отказаться? Вы сможете улететь следующим рейсом и еще получите дополнительный билет». Это последствия. Авиакомпания признает, что совершила ошибку, и компенсирует вам доставленные неудобства. Я знаю, есть федеральный закон, требующий делать это, но, как бы то ни было, я не полностью солидарен с такими действиями.
Я ни в коем случае не утверждаю, что следует избавляться от работника, когда вам кажется, что он не справляется, меня, скорее, можно даже упрекнуть в мягкотелости в отношении увольнений. Я думаю, что компании должны проявлять сочувствие и позволять людям ошибаться, позволять работать недостаточно хорошо пусть даже целый год. Но я также думаю, что этим людям нужно без заминок указывать на их ошибки, чтобы они четко знали, где и как промахнулись. И еще я сторонник того, чтобы тех, кто работает недостаточно хорошо, держать на голом окладе.
Премии и акции зачастую становятся значительной и постоянной частью зарплаты. Я считаю это ужасной ошибкой. Люди не должны получать премии только за то, что ходят на работу. Я придерживаюсь взгляда, что за выполнение работы, для которой вас наняли, вам платят зарплату, каким бы высоким ни было ваше положение в компании. За исключительно успешную работу, когда вы делаете что-то, выходящее за рамки прямых обязанностей, вы получаете премии.
Акции же должны быть компенсацией за то, что вы вносите особый вклад в повышение рыночной стоимости компании, на которую работаете, и символом того, что компания хочет, чтобы вы продолжали работать в ней как можно дольше, активно помогая укреплению бизнеса. Такая система подразумевает, что, если вы в течение какого-то года работали исключительно хорошо, компания должна заплатить вам больше. Вам дадут больше акций, большие премии, какова бы ни была их природа. Но это означает также, что если вы работаете недостаточно хороню, то будете наказаны тем, что не получите премий и акций.
Одно из главных преимуществ такой системы в том, что она позволяет создать организацию, где людьми движет желание работать хорошо, а не просто работать. Когда я слышу, как кто-нибудь говорит: «Мне так нравится работать в компании», это уязвляет меня, потому что в этих словах слышится, будто принадлежность к некой организации или корпоративной семье важнее, чем интересная и приносящая пользу работа. Такие люди гордятся своей принадлежностью к известной организации, но они не чувствуют за собой ответственности за успехи этой организации и не стараются что-либо сделать в этом направлении. Мне такие работники не нужны. Мне нужны работники-партнеры.
Маркетингом занимается каждый
До сих пор я говорил о найме и вознаграждении сотрудников непосредственно службы маркетинга, но в реальности функция маркетинга ложится на каждого работника компании. Каждый контакт потребителей с вашей компанией и продукцией влияет на ваше благополучие. Поэтому каждый работник вашей компании в каком-то смысле связан с маркетингом: человек, который отвечает или не отвечает на телефонные звонки клиентов; водители ваших грузовиков, вежливые или грубые; работники производственного сектора, которые заботятся или не заботятся о качестве выпускаемого ими продукта; сотрудники финансовой службы, которые оплачивают или не оплачивают счета справедливо и своевременно; люди из отдела снабжения, которые держат или не держат данное слово. Все эти люди общаются со своими друзьями и родственниками. Все они оказывают прямое воздействие на решение потребителей покупать или не покупать ваши товары. Поэтому вы должны постараться включить всех служащих компании в свою маркетинговую команду. Их нужно полноценно информировать и мотивировать помогать вам. Иными словами, убедите своих сотрудников, и они продадут ваш продукт.
Хотя в моей книге нет раздела под названием «Ясность общения», все, что я говорил о руководстве отделом маркетинга, подразумевает тот факт, что вы должны обеспечить недвусмысленное понимание вашей цели и стратегии каждым сотрудником.
Во время войны с Ираком коалицию объединяло четкое понимание того, что войска Саддама Хусейна должны быть изгнаны из Кувейта. Цель была предельно ясна. Интересно отметить реакцию простых солдат на происходившие события. Журналисты, освещавшие боевые действия, подставляя солдатам микрофон, ожидали примерно того же, что было во время войны во Вьетнаме, – слов типа «Мне здесь не нравится, я хочу домой».
Убедите своих сотрудников, и они продадут ваш продукт.
«Я скучаю по своей жене» и т. д. И они были в шоке, когда услышали: «Мы точно знаем, зачем мы здесь. Мы собираемся вышвырнуть Саддама из Кувейта, и, когда мы это сделаем, поедем по домам». Во Вьетнаме никто не знал, за что они воюют, и поэтому все жаловались. В Ираке же общность цели и четкое донесение этой цели до всех обеспечили должный моральный дух в войсках – ведь все знали, куда и зачем идут.
Так и в бизнесе каждый должен знать, каковы цели маркетинга, в чем состоит позиционирование и потребительское предложение, чтобы все служащие могли объединиться вокруг вас на пути к достижению желаемого.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66