На практике это проявляется в виде обиды, недоверия или подозрительности, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повышенной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, подавленностью, восприятием работы как тягостного, бесконечного процесса. Причем не всегда это ясно видно или четко осознается. Чаще всего эти отношения завуалированы, особенно на начальной стадии деятель-. ности руководителя. Но все же они существуют и отрицательно воздействуют на естественность процесса труда, на всю праксеологическую деятельность человека. Следует отметить, что каждый человек в отдельных случаях может проявить смелость, настойчивость, правдивость, откровенность. Но эти отдельные проявления еще не являются чертами его характера. Чтобы сказать, что такой-то человек правдивый, откровенный, указанные качества должны являться его свойством и неизменно проявляться при соответствующих обстоятельствах. Если же поступки человека зависят не столько от него самого, сколько от внешних обстоятельств, то в этом случае говорят о бесхарактерности человека. «Что город разрушенный, без стен, то человек, не владеющий духом своим». Важнейшими чертами характера руководителя являются целеустремленность, решительность, настойчивость, инициативность. Воспитываются они прежде всего мировоззрением и убежденностью. Из твердых убеждений рождается ясность целей, которая является необходимым условием последовательности действий. Люди без твердых убеждений никогда не могут иметь и твердого характера. Однако мировоззрение и убеждение создают только базу, стремление, тенденции к выработке определенных черт характера. Эти тенденции могут превратиться в черты характера лишь в том случае, если человек будет сознательно работать над самовоспитанием положительных и устранением отрицательных черт, постоянно и неуклонно поступать соответствующим образом. Единственный способ сделать себя дисциплинированным - всегда и везде поступать дисциплинированно; чтобы стать вежливым, надо постоянно вести себя вежливо. Мужество формируется в процессе мужественных поступков, а чертой характера оно становится тогда, когда такие поступки перестают быть случайными в жизни человека и превращаются в привычный для него образ действий. Как известно, характер формируется, как правило, к 23-24 годам, однако нет такого характера, который нельзя было бы переделать. Человек всегда должен уметь управлять собой и своим характером. При этом определенное значение в становлении или изменении характера имеет поведение лиц, наиболее авторитетных для данного человека. Часто примером для подражания подчиненных является менеджер или бизнесмен. А это накладывает на последних определенные нравственные обязанности. В еще большей, подчас решающей степени становление характера зависит от общественного мнения коллектива, взаимоотношений внутри него, принципиальности и чуткости, требовательности и справедливости, соблюдения норм морали. «Кто ходит переносчиком, тот открывает тайну; и кто широко раскрывает рот, с тем не сообщайся». Менеджеры и бизнесмены должны изучать и понимать мотивы и закономерности поведения людей, жестко контролировать свое поведение, повышать требовательность к себе, предотвращать возможность возникновения и накопления раздражения в коллективе, психической напряженности, внутренней подавленности работника, сглаживать и предупреждать возможные предконфликтные ситуации. Достигнуть этого можно путем изучения своих подчиненных, мотивов их деятельности и уровня работоспособности, отношения к работе и взаимоотношений в коллективе, образования, стремлений к повышению его уровня, жизненных интересов и общественной деятельности. Помните, «что уксус для зубов и дым для глаз, то ленивый для посылающих его». Проверьте, в плане изучения характера подчиненного, как он относится к вашему доверию. Окажите ему доверие и внушите подчиненному, что вы полностью ему доверяете. Даже в восприятии этого проявится характер и отношение подчиненного к работе. Справедливо оценивайте результаты помощи подчиненных, направляйте их стремления, развивайте их индивидуальные особенности, поддерживайте их в трудные минуты и вы сделаете их своими союзника ми. Они смогут максимально проявлять свои способности, трудолюбие. Воспитывайте в своих подчиненных: а) предприимчивость и реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость; б) умение сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его, отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; принципиальность; в) умение управлять коллективом, усиливать и развивать способности по рациональной организации своей работы и работы других, по руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие; г) выдержку и терпимость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при условии, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность; д) умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерпимость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающимся на результатах работы; е) взаимность уважения, объективность критериев оценки работы, беспристрастность; ж) вежливость, приветливость, тактичность, человечность, честность, добросовестность; з) способность поддерживать передовое, прогрессивное,
3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания.
Определите способности и желания подчиненного выполнять данную работу, делить ее на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, контролировать ход ее выполнения и потом соединять в одно целое результаты выполненных отдельных заданий. При этом рекомендуется, основываясь на ответах подчиненного и его отношении к данной работе, определить следующие его возможности: выполнить данную работу; ответить за действия подчиненных ему лиц, которые сообща работают над заданием, довести до подчиненных суть предстоящей работы и контролировать ход ее выполнения; если работа не закончена, может ли он правильно оценивать степень ее, выполнения и предвидеть окончательные ее результаты. Выполняя данную работу, необходимо учитывать, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлении продвигаться по служебной лестнице, колеблются - принимать ли на себя соответствующие полномочия и пользоваться ли ими. Они подчас стараются думать о себе как о руководителе, но при этом не имеют ни малейшего желания выполнять ту работу, которую должен выполнять руководитель, а при проверке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли выполнять только то, что им поручается. Некоторая же часть сотрудников просто не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, малого жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрелости.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125