е) если отдельные задачи на данном участке не решены в связи с тем, что все имевшееся в распоряжении время ушло на ликвидацию прорыва на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможет выполнить определенную часть своих обычных обязанностей в связи с необходимостью выполнения какой-то особой работы. Контролируя действия члена первичного коллектива, менеджер должен отказаться от тенденциозности, огульного недоверия, заведомо обвинительного тона, недоброжелательности или сомнительных источников информации, поступающей для проверки. Он должен строить свои действия на доверии к человеку, максимуме товарищеского внимания и объективности, побуждая его к откровенности, к признанию и обсуждению поступка. Наряду с этим следует учитывать, что апелляция к искренности не должна приводить к появлению простодушия, к тому, что совершившему поступок удается уйти от ответственности. Контроль и проверка должны также утверждать и развивать все лучшее и передовое, выявлять положительный опыт, обобщать и распространять его. «Глаза твои пусть прямо смотрят, и ресницы твои да направлены будут прямо перед тобою». Устанавливая методы отчета и контроля за действиями члена в коллективе, рекомендуется отработать следующую процедуру: 1. Определить точный смысл поручаемого задания или предполагаемой передачи части ваших полномочий. Кратко указать лишь цель и срок, записать это. 2. Продумать план выполнения предполагаемой работы и определить тот объем знаний и сведений, которым должен обладать работник, выполняющий данное задание. 3. Выяснить затраты времени, требуемые для выполнения задания или достижения поставленной перед работником цели. 4. Четко определить и записать те ключевые позиции, по которым вы должны контролировать, получать ответы и сведения о ходе выполнения задания. 5. Конкретно определить права и обязанности по ходу выполнения задания. Учитывайте, что если вы выдаете задание или инструктируете работника в письменной форме, это подтверждает еще раз доверие и передачу части полномочий подчиненным, побуждает их быстрее и качественнее выполнять задание. Кроме того, учитывайте мнение младшего обслуживающего персонала или низкоквалифицированного состава группы о вашем решении передать часть своих полномочий, предупреждайте появление возможных трений и уклонений от работы. Помните, что действенный и надежный контроль со стороны руководителя является одним из важнейших и решающих условий успешного управления. Исходите в своих действиях из единства трех основных стадий контроля, а именно: установления фактов, критической оценки и разработки мероприятии по улучшению деятельности. Определяйте оптимальность требуемых отчетов и устанавливаемых методов контроля исходя из известной истины, что недостаток контроля деморализует, а чрезмерный' контроль снижает самостоятельность, инициативу и чувство ответственности.
1.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И БИЗНЕСМЕНА
Организаторская деятельность руководителя предполагает прежде всего самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При этом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организованных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий полезный результат суммы составляющих его членов. Отмечая позитивный результат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комбинированного труда или вовсе не может быть достигнут при создании индивидуальных условий каждому работнику, или может быть получен лишь в течение гораздо более продолжительного времени, или же может быть очень незначительным. Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих сил в одну общую, уже самый общественный контакт вызовет соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц, так что двенадцать человек в течение одного совместного рабочего дня за 144 часа произведут гораздо больше продукта, чем двенадцать изолированных рабочих, работающих по 12 часов каждый, или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней труда. Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивидуума, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективизма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестороннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе возможна личная свобода. Следует отметить наряду с этим справедливость утверждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного усилия не наступают автоматически. Чтобы этот результат можно было достигнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхронизировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласованы, чтобы подбор участников совместной работы был правильным - короче говоря, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и определены функционально связанные действия и причинные отношения деятельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятельности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который получен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положительную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и той прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усилий. Повышению организационного эффекта коллективной деятельности в значительной мере способствуют совершенствование управления, улучшение морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резервов подъема эффективности групп за счет оптимизации взаимоотношений ее членов, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышения уровня его организаторской работы по координации, концентрации и кумуляции практической деятельности членов трудового коллектива, направленной на выполнение общих задач, стоящих перед людьми. Конечная цель организаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности дела или комплекса дел. И что бы ни делал руководитель, он должен ясно осознавать конечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус и как менеджера, и как бизнесмена, и как квалифицированного специалиста, предоставленные ему права и возложенные обязанности, ответственность за действия, реализация которых приводит или не приводит к намечен-ной цели.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125