Погодите, вы еще не слышали этого!
Для того, чтобы действительно выделиться на фоне конкурентов, компания должна сосредоточить свои усилия прежде всего на повышении потребительского удовлетворения, затем – на понижении потребительской уступки и наконец – на удивлении клиентов. Эти три шага значительно продвинут компанию вверх по шкале потребительской ценности. Однако есть еще и четвертый элемент. Как только компании удается по-настоящему удивить покупателя, последний начинает ожидать того, что его удивят. В этом нет ничего плохого при условии, что компания предлагает предвкушение. Предвкушение, воздвигнутое на основе удивления, означает разницу между тем, что клиент помнит по предыдущему опыту, и том, чего он еще не знает.
Предвкушение = Чего клиент еще не знает – Что клиент помнит по предыдущему опыту
Чтобы понять суть предвкушения, достаточно одного примера. Постоянные клиенты авиакомпании Continental Airlines (те, которые «налетывают» свыше 50 тыс. миль в год) получают посылку с талонами на регистрацию и получение багажа вне очереди, рекламные материалы по программе «Частый гость» и другие материалы. Эта посылка приходит ежегодно, и, получив ее впервые, клиент будет действительно приятно удивлен. Однако на следующий год компании удастся удивить немногих (тех, кто забыл о прошлогодней посылке). А через три-четыре года постоянные клиенты будут не только ожидать эту посылку, но и считать ее чем-то само собой разумеющимся и особого интереса не представляющим. Теперь представьте себе, что Continental Airlines искусно изменяет содержимое этой посылки. Например, она добавляет личное письмо от Председателя (на манер ежегодного послания к акционерам Уоррена Баффета) или дарит подарок, который выбран именно для этого клиента с учетом информации, полученной о нем во время полета (это может быть подписка на журнал Elle, бесплатный ужин в ресторане того города, куда он летает особенно часто, коробка роскошных сигар или бутылка вина). Спустя два-три года можно подарить новый чемодан, потому что у постоянных клиентов авиакомпании дорожные сумки наверняка быстро приходят в негодность. Таким образом, верные клиенты Continental Airlines будут с нетерпением ожидать следующей посылки, а не думать: «Ну вот, еще одна пришла». Это предвкушение, построенное на «Как вы оцениваете нашу деятельность?», «Чего вы хотите?» и «Что вы помните?», проявляется в виде ожидания следующего общения и взаимодействия с Continental Airlines: «Что произойдет?». А это верное доказательство того, что клиенты будут пользоваться услугами этой компании и впредь.
Когда три «У» действуют согласованно, удовлетворение, уступка, удивление и предвкушение побуждают клиентов покупать данные товары или услуги не только ради их функционального назначения, но и ради тех впечатлений, которые сопровождают их покупку и использование.
В зарождающейся экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары, и создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги. Пришло время игры, потому что товаров и услуг уже недостаточно. Клиенты жаждут впечатлений и готовы заплатить за них. Экономика впечатлений открывает новые возможности, и тех, кто воспользуется ими, ждет успех.

6
Работа – это театр
Барбара Стрейзанд снискала себе известность как актриса и певица еще тогда, когда пробовалась на роль Мисс Мармельштайн в мюзикле Гарольда Роува I Can Get It for You Wholesale («Я достану тебе это оптом»). В своей книге Audition директор по кастингу Майкл Шертлефф рассказывает, что он сразу заприметил начинающую актрису. Только вот выдающийся нос Стрейзанд внушал ему серьезные опасения, ведь продюсер Дэвид Меррик предупредил его «Никаких уродин в моем шоу!». Несмотря на это предостережение, а может быть, именно из-за него, Шертлефф пригласил Стрейзанд на окончательное прослушивание.
Стрейзанд явилась с опозданием. На ней было безвкусное енотовое пальто и разные туфли. Она нашла эти «изумительные» туфли на блошином рынке по пути на прослушивание, однако только одна туфля от каждой пары ей подошла, как пояснила Стрейзанд Шертлеффу, Меррику и режиссеру-постановщику Артуру Лоренцу, не вынимая изо рта жевательной резинки. Затем она попросила принести на сцену табурет и, усевшись на него, начала петь, однако резко остановилась после нескольких строк, возобновила пение и снова остановилась, на этот раз для того, чтобы вытащить жевательную резинку и прилепить ее снизу к табурету. Наконец она пропела всю песню от начала до конца и, по выражению Шертлеффа, "очаровала своих слушателей". Стрейзанд исполнила еще две песни и ушла. После жарких споров Меррик сдался под натиском Шертлеффа и Лоренца. Стрейзанд получила роль. Когда все трое собрались уходить, Лоренц, который сел на табурет после ухода Барбары, провел рукой под сиденьем. Он заметил, что Стрейзанд не забрала свою жевательную резинку. К его большому удивлению ее там не было! Стрейзанд играла, когда столь убедительно чавкала во время прослушивания. Она делала вид, что жевала резинку, не для того, чтобы успокоиться, а чтобы произвести определенное впечатление на потенциальных покупателей ее актерского мастерства.
Можно только догадываться, почему Стрейзанд выбрала именно такой образ для изображения своего персонажа на сцене. Возможно, она хотела произвести впечатление "Я спою тебе это оптом" или «Внешность не имеет значения, главное – голосовые связки», или даже «Не спешите с выводами – безобразная леди сейчас запоет». Ее тактика положила начало тому, что стало во всех отношениях выдающейся карьерой. Чем бы она ни руководствовалась в самом начале, она поняла, что каждое действие вносит свой вклад в общее впечатление, и это понимание принесло ей успех. Компании, которые работают в эпоху экономики впечатлений, должны быть не менее осторожными.
Каждое действие вносит свой вклад в общее впечатление
Давайте возьмем в качестве примера бейсбол. Наверное, ни одна организация не управляет каким-либо профессиональным видом спорта так плохо, как Высшая лига бейсбола. Тем не менее впечатляющие обороты одной из ее компаний-франчайзеров, Cleveland Indians, показывают, сколь велико значение театра в постановке захватывающих впечатлений. 4 апреля 1994 года ознаменовалось приходом новой эпохи процветания для этого некогда запущенного предприятия. В этот день команды Indians и Seattle Marines впервые встретились на Jacobs Field – новом стадионе стоимостью 175 млн долл., построенном специально для профессионального бейсбола. До 1994 года поклонники команды Cleveland Indians покупали от силы 5 тыс. билетов ежегодно. Сейчас все 43 368 билетов на всю 81 игру раскупаются до Рождества предыдущего года.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80