Ко времени возвращения Реймонда с работы, у Джун уже был готов список
потенциальных работников для того, чтобы Реймонд и Большой Джо могли их
посетить.
НАЙДИТЕ КАЖДОМУ ПОДХОДЯЩИЕ НАЖИВКИ!

ЗАКОН ЖИЗНИ
"Страх потерять сильнее желания приобрести." Большой Эл
Мы все хотели бы переделать людей, но мы получим лучшие результаты,
работая с ними, принимая их такими, какие они есть. Если бы люди
действительно могли меняться, это было бы чудом. Хотите доказательств? У нас
в стране около 100 миллионов браков. В каждом браке один супруг или оба
пытаются изменить друг друга. Муж был неряхой до свадьбы, поэтому жена
решила, что когда они поженятся, она его переделает, и т. д. Почти во всех
100 миллионах браков никто не видел, чтобы кто-то кого-то переделал. Люди
просто не хотят меняться.
И если люди не хотят меняться, не думаете ли вы, что можно получить
лучшие результаты, просто работая с ними такими, как они есть?
Итак, как нам создать мотивацию для этих людей? Будем ли мы
применять все эти изящные способы, о которых мы читаем в учебниках по
мотивации? Большинство этих способов рассчитаны на изменение людей. Мы
должны поменять их приоритеты. Мы должны дать им увидеть большую картину,
тогда как они хотят видеть только маленький рисунок. Мы должны попытаться
заставить их поменять привычки, и т.д.
Мы знаем, что все эти способы имеют очень ограниченный успех, потому
что люди не хотят меняться.
Что можно сделать, чтобы мотивировать людей? Поймите только, что люди
естественным образом вкладывают большие усилия, в то, чтобы избежать потерь
в жизни. Например, Джон Эверидж получает штраф за стоянку. Вместо того,
чтобы ПОТЕРЯТЬ 7 долларов на штраф, Джон берет свободный день и идет в суд,
чтобы добиться отмены штрафа. Он не собирается терять 7 долларов, заплатив
штраф.
Сколько сэкономил Джон? На самом деле, он потерял. Проведем подсчеты:
45 дол Не получил зарплату за взятый день5 долПотратил на бензин на поездку в суд и обратно3 долПлата за стоянку во время пребывания в суде (Джон не хотел получить еще один штраф) 53 долПотратил всего, чтобы не платить 7 долларов
У Джона была мотивация приложить максимум усилий, чтобы избежать
потери. Прекрасный пример БОЯЗНИ ПОТЕРИ.
Салли Симпл только что выехала из мотеля и уже проехала расстояние в 50
миль. Вдруг она вспомнила, что забыла в гостинице часы стоимостью в 10
долларов. Угадай, что сделала Салли, вместо того, чтобы продолжать поездку?
Конечно, она потеряла два часа на то, чтобы вернуться в гостиницу, плюс
расходы на бензин на дорогу туда и обратно. Типичная БОЯЗНЬ ПОТЕРИ. С другой
стороны, Салли могла продолжить поездку, сделать одну-две продажи за эти два
часа и заработать вдвое больше денег. Было ли ее ЖЕЛАНИЕ ПРИОБРЕСТИ больше,
чем СТРАХ ПОТЕРЯТЬ? Нет, Салли руководствовалась боязнью потерять.
Сэм Слофинк все выходные подстригал траву и красил дом. Он мог бы за
небольшую плату нанять ученика средней школы, чтобы он сделал эту работу.
Еще один пример БОЯЗНИ ПОТЕРЯТЬ. Сэм просто не хотел расставаться с
деньгами. Он мог бы найти себе на выходные работу на несколько часов в
местной аптеке и заработать в три раза больше денег, чем он заплатил бы
парню за работу во дворе и покраску дома.
Прекрасный пример этого закона. Сэм не делает попытки заработать, но
сам работает усиленно все выходные, чтобы избежать потери.
Ларри Лавер только что расстался со своей подружкой. Чтобы вернуть ее,
Ларри посылает цветы, конфеты, подарки, регулярно звонит и т.д. Ничего этого
он не делал, пока девушка не ушла от него. Ларри не хотел ее потерять и
предпринимал гигантские усилия, чтобы предотвратить потерю. Его БОЯЗНЬ
ПОТЕРЯТЬ была сильнее ЖЕЛАНИЯ ПРИОБРЕСТИ, поскольку он никогда не
предпринимал ничего подобного для укрепления их взаимоотношений, когда все
еще шло хорошо.
Так как же применить это наше наблюдение, как мотивировать людей? Можно
ли применить эти знания для построения организации? Давайте принимать людей
такими, как они есть, и мотивировать их по принципу: "Страх потерять
сильнее желания приобрести".
Вместо того, чтобы уговаривать, клянчить, подкупать и пытаться
заставить наших ленивых дистрибьюторов первого поколения работать и
заказывать продукт, перейдем к другой тактике - СТРАХУ ПОТЕРЯТЬ.
Мы лично поможем подписать несколько дистрибьюторов в первое поколение
нашему ленивому дистрибьютору. Для того, чтобы этот ленивый дистрибьютор
нашего первого поколения мог получать бонус, ему придется заказывать
продукт. Если он не будет заказывать продукт, то потеряет бонус, который мог
бы получить за работу этих дистрибьюторов. Как ты думаешь, что будет делать
этот ленивый
дистрибьютор? Он приложит все усилия, чтобы заказать продукт, лишь бы
не потерять причитающийся ему бонус. Мотивировали ли мы его? Да. Его СТРАХ
ПОТЕРИ больше его ЖЕЛАНИЯ ПРИОБРЕСТИ? Да. Раньше нам не удавалось
мотивировать его обещаниями богатства, и т. д., если он всего лишь закажет
продукт и начнет работать. Можно ли применить этот принцип везде в нашем
бизнесе? Да. Насколько хватит нашей фантазии.
Помоги ему построить дело, которое жалко терять.
СИНДРОМ МОЛОЧНОЙ ФЕРМЫ
Каждый дистрибьютор, работающий в Многоуровневом Маркетинге, однажды в
своей карьере задавал себе вопрос: "Как добиться более высокого объема в
моей организации? или "Как увеличить мой ежемесячный бонус?" Изучив все
имеющиеся возможности, можно выделить два способа достижения желаемого
результата. Рассмотрим способ действия номер 1.
1. Научить имеющихся дистрибьюторов увеличивать объемы.
Этот способ популярен среди большинства дистрибьюторов по нескольким
причинам. Логика диктует, что с помощью правильного обучения можно привести
всех активных дистрибьюторов к более высоким персональным объемам. Если бы
каждый активный дистрибьютор достигал более высокого персонального объема,
как это делаем мы, благодаря лучшему знанию продукта; если бы они знали и
любили продукт, как мы; если бы они использовали и продавали больше; и если
бы каждый активный дистрибьютор мог изучить методы продаж и рекрутирования,
которое мы приобрели за время нашей карьеры, наши объемы могли бы удвоиться
и утроиться за один день.
Кроме того, если бы наше обучение могло мотивировать всех не имеющих
мотивации дистрибьюторов, которых мы подписали в течение нашей карьеры,
какой бы это был потенциал роста объемов в нашей организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18