Например, идею гамбургеров.
Как всегда бесстрашный, он рискнул навлечь на себя гнев французов, импортировав из Англии право на торговлю гамбургерами Уимпи. Многие считали, что это сродни самоубийству. Гамбургеры во Франции? «Le Чизбургер»? Критики Бореля говорили, что только сумасшедший может вообразить, что французы начнут есть гамбургеры.
Но Борель не был сумасшедшим.
И французы начали есть гамбургеры. «Я борелизую (первое лицо будущего времени) весь мир», — думал Борель. И в 1969 году он уже был на пути к этому.
«Никогда не существовало волшебника по имени Борель, а было просто много тяжелой работы. Очень тяжелой. Я работал по сто часов в неделю. Вот где основа всего. К началу 1977 года у меня работало 17 тысяч служащих, но они были очень разбросаны, и мне приходилось мотаться по всему свету, чтобы самому видеть, как они работают. Триста тысяч миль в год. А может, и больше. В среднем я посещал по три ресторана или отеля в день».
Однажды он предсказал: «К 1985 году у меня будут работать сто тысяч человек».
В конце шестидесятых было уже трудно не заметить, насколько необходимым становится автомобиль в жизни каждого европейца. И сейчас же автомагистрали Франции, Италии и Испании украсились вывесками восьмидесяти ресторанов Жака Бореля.
«Я изучал эту проблему и лично спроектировал мои „ресторуты“ так, чтобы они обеспечивали клиентов недорогим «фаст фудом» и приносили стабильный доход».
Как и прежде, он все точно рассчитал. Он знал, что один гамбургер обходится ему в 2,65 франков за пятьдесят шесть граммов мяса (плюс-минус два грамма). Он знал, что всякий раз, когда кто-то спускает воду в туалете одного из его «ресторутов», это стоит ему одиннадцать сантимов.
«Некоторые говорят, что я неприятный тип. Как, повашему, я должен к этому относиться? Главное не в том, чтобы тебя любили, а в том, чтобы тебя уважали и шли за тобой. Возможно, я заслужил репутацию „неприятного типа“, потому что всегда был беспощаден к конкурентам. Но на войне как на войне».
Ему нравилось считать, что его роль заключается в противостоянии трем враждебным силам. «Первая — это клиенты, которые хотят как можно больше за как можно меньшие деньги. Вторая — это обслуживающий персонал, который хочет как можно лучшие условия работы за как можно большую зарплату. И третья — это держатели акций, которые хотят гарантированных прибылей. Человек, облеченный властью, должен уметь справляться со всеми тремя и нейтрализовывать их. Он должен уметь говорить „нет“, потому что ему платят за мужество и твердость».
Экспансионистский блиц-стиль Бореля постоянно требовал новых капиталов. Но он отказывался пресмыкаться перед французскими банкирами, целовать им ручки, ползать на коленях и лизать ботинки — т. е. Делать то, что так нравится всем банкирам на свете. Часто казалось, что он даже бывал нарочито груб. Он как будто хотел сказать: «Все, что мне от вас нужно, — это ваши бабки». Он разговаривал с ними пренебрежительно, как с детьми, употребляя большое количество жаргонных словечек и не меняя своего привычного «ты» на более вежливое «вы». А иногда он мог просто сказать потенциальному инвестору: «Пошел к эдакой матери!»
Неудивительно, что многие парижские банкиры считали его вульгарным. Что ж, он, конечно, бывал резковат, настырен, и была в нем этакая галльская заносчивость. Но он смог одержать много побед и, бесспорно, внес свежую струю в несколько скучноватый мир французского бизнеса.
Кроме того, ему удалось очаровать американскую копанию «У.P. m К».
Борель отправился в Штаты в поисках наличности. «Я никогда не, совершаю крупных финансовых просчетов», — заявил он самому У.Р.Грейсу. И тот поверил. Компания купила 60% акций Бореля, и в течение последующих пяти лет он правил под изучающим оком Грейса, давая 40% прибыли со 160 миллионов долларов годового оборота. Борель обслуживал более пятнадцати миллионов клиентов в месяц. Те дела, которые он сумел сделать при помощи денег Грейса, принесли ему титул «Император Борель Первый».
«Я люблю быть лидером, руководить, принимать решения и вести своих людей вперед. Я многому научился, глядя на американских бизнесменов, на их постоянную активность, стремление к большей эффективности, на их методы борьбы, когда бизнес трактуется как сражение, в котором надо рассчитать все до последней мелочи».
Свои сражения Борель проводил настолько умело, что превратил семь миллионов инвестиций Грейса в сумму, по некоторым данным достигающую 35 6 миллионов после выплаты налогов. И вот тогда-то ребята из компании Грейса решили вернуться к своим химикатам и товарным сделкам, которыми они занимались до встречи с Борелем. «Мерси, Жак», — сказали они, собрали чемоданы и уехали домой с полными карманами денег. Они отказались от своих акций, размещенных в маленьких французских банках. И эти маленькие французские банкиры оказались беззащитными перед Борелем, у которого теперь снова были развязаны руки. Он буквально закружился в вихре сделок, стремясь стать крупнейшим владельцем отелей в Европе. Он подсчитал, что европейский рынок продовольствия и проживания к 1980 году будет оцениваться в 125,5 миллиардов долларов, и хотел получить большой кусок от этого пирога.
Борель подготовился к битве, купив гостиничную сеть «Софитель», испытывавшую в то время финансовые затруднения. В нее входило семнадцать четырехзвездочных отелей, которые, по его расчетам, должны были принести ему небольшие убытки в ближайшие годы, до тех пор пока он не овладеет ситуацией в этом бизнесе.
Но на этот раз он ошибся: цифра предполагаемых убытков оказалась сильно заниженной.
Акции Бореля заколебались. Он пытался продемонстрировать боевую готовность своих «войск» на Парижской фондовой бирже. Он стал носиться по свету еще быстрее, чем прежде. Он поехал на Ближний Восток и привез 60-миллионный контракт на покупку египетского отеля. Он как бы невзначай «проговорился» журналистам, что, когда он собрал своих управляющих на деловую встречу в одном из отелей, каждый из них должен был сам убирать постель. «Это единственный способ прочувствовать гостиничный бизнес на собственной шкуре», — говорил он.
В этот момент Жак Борель контролировал около девятисот ресторанов и тридцать семь отелей по всей Европе. Сообщалось, что его товарооборот составляет почти четыреста миллионов долларов в год.
Однако к концу 1976 года топор, занесенный над его головой, начал опускаться.
Все вдруг стало очень плохо. Систему где-то замкнуло. Прибыли обернулись убытками, достигавшими 76,7 миллионов франков (15,3 миллиона долларов).
Банкиры запаниковали.
Для них было ясно, что теперь вопрос стоял так: он или они. 2 мая 1977 года они позвонили ему домой. Переворот произошел быстро и эффектно, словно его организовал сам Борель.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104