5.4.5. Выявление слабых сигналов
Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов — значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей. Например, в табл. 5.3.1 позиция 29 (неожиданности стратегического плана) должна быть представлена более подробно.
Так, в 80—90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т. д. В дополнение к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству, и т. д.
Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов.
Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, — специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.
5.4.6. Расчёт воздействия
Технология расчёта воздействия, изложенная в предыдущей главе, должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Как указывалось в табл. 5.3.4, если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление ещё скрыто, желательно сделать расчёт воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.
Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомлённости о явлении или событии и установить степень точности расчётов. На низких уровнях осведомлённости следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфи»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.
Расчёт воздействия представлен в табл. 5.4.2 на примере фирмы, занятой в четырёх стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомлённости о нём. Другими параметрами являются:
Таблица 5.4.2. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах
Примечания:
1) Описание опасности (или благоприятной возможности).
2) Период возможного воздействия.
3) Доля снижения (увеличения) доходов.
а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;
б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух S);
в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.
Расчётные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомлённости растут. Так, воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчётные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомлённости, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в табл. 5.4.3, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомлённости и понимания, другая — на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.
Таблица 5.4.3. Виды стратегической реакции
Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.
Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.
Как указывалось в ч. 3, непосредственные внешние стратегические действия должны сопровождаться соответствующей внутренней готовностью, как показано в нижней части колонки, озаглавленной «Непосредственная реакция».
Наиболее ранняя реакция на проблемы представлена в двух строках колонки, озаглавленной «Осведомлённость», представляющих разновидность стратегий (см. табл. 5.4.3). В большинстве фирм осведомлённость о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Однако все эти меры часто экстраполируются, т. е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.
Расширяя осведомлённость, фирма должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т. е. осуществлять постоянный контроль за её состоянием, заниматься прогнозированием технологии, прогнозированием социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей (гл. 5.2).
Для развёртывания деятельности по увеличению осведомлённости не требуется конкретной информации о проблемах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139