Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдёт по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определённых позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идёт рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации еятельности фирмы размеры её вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ. (см. Анализ проблемы стратегических капиталовложений в предыдущей главе).
Внутренняя гибкость достигается путём такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения её внутренних ресурсов.
2.3.4. Оценка гибкости
Измерение стратегической уязвимости фирмы — сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведён пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%).
Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется ещё одна проверка. Здесь полезно применить аналитический приём, приведённый в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».
Первый шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.
Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для неё и специфичные для её отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.
Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности . Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное — в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.
Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу . Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз»— показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.
Четвёртый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путём суммирования соответствующих величин по строкам . И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.
Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.
Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объёма их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определённой технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.
Другой способ выработать свой ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности.
Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).
2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь
На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139