В Соединённых Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.
Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объёмом принимаемых решений, всё больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании всё более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.
При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.
С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тёщи зять был кривой».
По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется всё больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, ещё находится на ранней стадии своего развития.
Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.
Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:
1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять своё профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.
Таблица 4.3.11. Вклад штабных подразделений в управление
2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.
3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.
Некоторые учёные сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление всё же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.
На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более чёткое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.
Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать всё большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения всё больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.
В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.
В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.
Таким образом, по мере превращения фирм в наукоёмкие и капиталоёмкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.
4.3.12. Изменение структуры
Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.
Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы всё же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она даёт лишь первое приближённое представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.
Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.
1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведённой в 4.3.6.
2. Определите, что нужно фирме:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139
Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объёмом принимаемых решений, всё больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании всё более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.
При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.
С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тёщи зять был кривой».
По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется всё больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, ещё находится на ранней стадии своего развития.
Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.
Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:
1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять своё профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.
Таблица 4.3.11. Вклад штабных подразделений в управление
2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.
3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.
Некоторые учёные сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление всё же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.
На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более чёткое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.
Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать всё большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения всё больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.
В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.
В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.
Таким образом, по мере превращения фирм в наукоёмкие и капиталоёмкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.
4.3.12. Изменение структуры
Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.
Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы всё же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она даёт лишь первое приближённое представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.
Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.
1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведённой в 4.3.6.
2. Определите, что нужно фирме:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139