Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.
Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но, как будет показано в гл. 52, ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.
Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на неё влияют субъективные факторы.
Рис. 3.4.1. Суммарный набор компонентов, характеризующий потенциал фирмы
Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями (такие рекомендации будут даны в ч. 6) либо с помощью внутренние или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.
Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.
Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе. Аналогичный подход, который впервые применил О. Риванс при оценке управления больницами, подразумевает наличие двух однотипных подразделений, одно из которых подлежит оценке. Сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги. Затем они сравнивают оценки, чтобы устранить искажения.
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.
Суммарный профиль в нашем примере приведения рис. 3.4.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определённую ранее реактивную стратегию.
Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат фирмы. Такой профиль нередко встречается в фирмах, где новые главные руководители были взяты со стороны.
Вся система представлена в табл. 3.4.4 как С1 и это — последний шаг в определении стратегической позиции фирмы. Если фирма сохранит свою стратегию и возможности на прошлом уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.
Главное уязвимое место — это уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, — повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Эта минимальная мера обозначена как S2 C2 .
Но занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы фирма заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом S3 C3 в табл. 3.4.4. Из таблицы следует, что в результате этого произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами фирмы и потребует много времени.
В ч. 6 мы покажем, какое сопротивление в организации встретят такие изменения. Этот выбор между постепенным (S2 C2 ) и резким (S3 С3 ) ходом изменений обычно стоит перед фирмами, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.
3.4.5. Истоки нашего примера
Вышеописанный пример взят из реальной жизни. Это фирма, с которой знакомился автор книги: она рассматривалась как возможное приобретение. Компания была одной из крупнейших по производству пишущих машинок, но теперь она больше не существует. Анализ проводился в критический момент: в отрасли электрические пишущие машинки начали быстро теснить механические, а первенство на рынке удерживали пишущие машинки «ИБМ» с вращающейся головкой. Было ясно, что солидные старые фирмы, возможно, захотят сохранить свою традиционную, испытанную стратегию маркетинга, но в таком случае (и это тоже было ясно) их отчёт о прибылях и убытках скоро запестрит «красными чернилами» — знак того, что они не сумели предложить рынку изделия на современном техническом уровне.
Успешная деятельность фирмы в более ранние периоды объяснялась наличием разветвлённой и эффективной сети сбыта, состоящей из большего числа розничных торговых точек и агентов, а также тем, что фирме удалось первой выйти на рынок с механической пишущей машинкой, требующей лишь легчайшего прикосновения пальцев. И в тот период, когда происходил быстрый переход на новую технологию (электрическую), отдел исследований и разработок по-прежнему состоял из инженеров-механиков, которые работали над совершенствованием механических узлов, делающих «прикосновение» ещё более лёгким.
В табл. 3.4.4 альтернативный вариант, обозначенный S2 C2 и подразумевающий разработку электрической машинки, пусть и самой обыкновенной, представляется вполне реальным. Что касается системы сбыта, то её компетентные, хотя и недостаточно активные кадры, вполне справились бы со сбытом и этой модели. Таким образом, сделав свой первый ход на позицию S2 C2 , фирма смогла бы в ближайшем будущем удержаться на уровне нормальной прибыльности и получить передышку, чтобы накопить силы для последующего продвижения к более современной технологии.
Но пока фирма ещё сохраняла свою самостоятельность, её руководство так не поступило. Вместо того чтобы сконцентрировать силы, пусть на скромной, но более современной электрической модели пишущей машинки, фирма упорствовала в развитии механической технологии, и одновременно пыталась совершить скачок к производству оборудования для автоматизированного офиса. Такой скачок был преждевременным, он стал актуален лишь 20 лет спустя. К тому же выделенные для этого средства были ничтожно малы.
3.4.6. Многообразие возможностей
Если бы анализ возможностей, описанный в предыдущих параграфах, проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть её прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139