Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование — программирование — разработка бюджета), её ввели вместо «устаревшего» стратегического планирования.
Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.
1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя её достижения, расширяла и обогащала их.
Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определённой фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространённые «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.
4.2.2. Соотношение системы и структуры
Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались всё новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.
На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура (см. следующую главу).
Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы
Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.
1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.
2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».
3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закреплёнными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.
4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.
Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.
С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.
Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.
Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.
Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.
4.2.3. Управление реализацией решений
В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.
Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация — это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль — оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.
Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей
В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139
Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.
1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя её достижения, расширяла и обогащала их.
Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определённой фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространённые «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.
4.2.2. Соотношение системы и структуры
Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались всё новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.
На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура (см. следующую главу).
Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы
Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.
1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.
2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».
3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закреплёнными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.
4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.
Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.
С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.
Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.
Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.
Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.
4.2.3. Управление реализацией решений
В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.
Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация — это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль — оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.
Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей
В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139