Намерен-
ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности
передающего.
Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А
успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор-
мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только
фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су-
ществуют две причины этого.
Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и
конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неоп-
ределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче инфор-
мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и
преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы-
вается поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание
людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при
передаче информации наверх, и особенно когда человек подозре-
вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте-
лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не
желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их
работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее
улучшению в будущем.
Искажение получателем. Получатель информации также может
служить источником искажения в том смысле, что он может непра-
вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из
причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и
вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз-
делениях начинают говорить на совершенно разных языках.
Использование профессионального жаргона может значительно уп-
ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под-
разделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между
этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не
только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-
ние одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может
служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом
сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек
слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить
ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать
сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не
отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:
"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как
насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.
Если получатель информации не считает отправителя источником
достаточно достоверной информации, то он может недооценить и
важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-
витель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту
из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое
количество сообщений, что перестает придавать им всем большого
значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует
много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-
жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,
она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-
рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-
зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-
кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-
ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно
быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать
использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать
как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо
активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в
правильной интерпретации информации. При этом недостаточно
просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет
означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он
действительно понял. Необходимо, например попросить человека
пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-
диться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-
ример это может быть установление организацией каналов обрат-
ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-
ных. Организация также может обучать своих работников
искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные
типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,
писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И
хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-
ми, часто они помогают.
СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.
Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты
для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-
ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-
лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-
жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал
своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-
лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,
что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и
слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-
на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg
Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и
внедрить такую систему.
Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-
рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки
производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-
вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-
дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и
те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,
описывающий поведение хороших и плохих работников. Система
премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те
работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,
получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали
ничего.
Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-
чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и
объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были
розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-
нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была
одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-
па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-
вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров
(first-line supervisors).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности
передающего.
Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А
успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор-
мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только
фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су-
ществуют две причины этого.
Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и
конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неоп-
ределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче инфор-
мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и
преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы-
вается поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание
людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при
передаче информации наверх, и особенно когда человек подозре-
вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте-
лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не
желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их
работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее
улучшению в будущем.
Искажение получателем. Получатель информации также может
служить источником искажения в том смысле, что он может непра-
вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из
причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и
вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз-
делениях начинают говорить на совершенно разных языках.
Использование профессионального жаргона может значительно уп-
ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под-
разделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между
этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не
только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-
ние одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может
служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом
сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек
слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить
ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать
сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не
отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:
"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как
насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.
Если получатель информации не считает отправителя источником
достаточно достоверной информации, то он может недооценить и
важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-
витель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту
из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое
количество сообщений, что перестает придавать им всем большого
значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует
много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-
жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,
она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-
рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-
зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-
кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-
ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно
быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать
использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать
как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо
активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в
правильной интерпретации информации. При этом недостаточно
просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет
означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он
действительно понял. Необходимо, например попросить человека
пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-
диться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-
ример это может быть установление организацией каналов обрат-
ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-
ных. Организация также может обучать своих работников
искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные
типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,
писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И
хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-
ми, часто они помогают.
СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.
Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты
для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-
ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-
лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-
жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал
своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-
лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,
что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и
слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-
на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg
Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и
внедрить такую систему.
Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-
рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки
производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-
вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-
дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и
те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,
описывающий поведение хороших и плохих работников. Система
премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те
работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,
получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали
ничего.
Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-
чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и
объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были
розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-
нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была
одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-
па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-
вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров
(first-line supervisors).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18