Рассмотрим элементы этой струк-
туры.
Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-
ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-
мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-
ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе-
ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому
продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо-
ложению. В реальности, большинство организаций разделено на
основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на
основании продукта, а потом на основании месторасположения.
Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,
поскольку группы, сформированные на основании различных крите-
риев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной
дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-
тикальная дифференциация определяется количеством уровней
власти в организации. Это есть степень разделенности управлен-
ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней
возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей
входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-
нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор-
ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров-
ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней
больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в
которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"
организациями. Степень вертикальной дифференциации организации
оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов
организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи-
зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо-
рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци-
ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор-
ганизациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность под-
чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-
ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр-
ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого
правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат-
ричной структуре организация одновременно разделена на базе
двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-
чальников. Матричные структуры используются для объединения
преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.
Однако, они необычайно трудны в управлении.
Широта контроля (span of control). Определяется через коли-
чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за-
висит от степени вертикальной дифференциации в организации.
Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх
по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может
быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих -
4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации
двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-
чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но
если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-
водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда
кто-то все время стоит у него над душой.
Формализация. Формализация - это степень спецификации пра-
вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове-
дением членов организации, а также степень распространения
формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят
через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга-
низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи-
мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор-
мализация служит для координирования поведения членов органи-
зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить
объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от-
рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее
внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для
достижения которых эти правила были созданы.
Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима-
ет основополагающие решения о деятельности организации, тем
выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-
тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-
ганизация является децентрализованной. Степень централизации
влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин-
ноты" организации.
СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.
Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен-
тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,
выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа-
ции.
Технология и структура. Различные характеристики работы,
выполняемой в организации, в общем называются технологией ра-
боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной
стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза-
имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу
(Perrow)):
Мало исключительных Много исключительных
случаев случаев
Неанализируемая
технология Ремесленничество Нерутинная работа
Анализируемая
технология Рутинная работа Инженерная работа
Другое исследование на тему отношений между технологией и
структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только
промышленными фирмами и разделила их на три категории:
1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,
большие объемы производства, низкая стоимость труда.
2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,
мелкие партии, высокая стоимость труда.
3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.
Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз-
мера, средняя цена труда.
При этом было замечено, что организации первого типа являются
"длинными", а организации третьего - "плоскими".
Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций
во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная
организация. Эффективность в этом случае зависит от того,
насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее
среду.
В общем и целом, структура организации имеет значительное
влияние не только на членов этой организации, но и на эффек-
тивность ее функционирования. Организация с большей вероят-
ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи-
лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю-
щей ее среде.
ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони-
рования организации нам необходимо знать основные характе-
ристики производимой работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
туры.
Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-
ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-
мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-
ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе-
ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому
продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо-
ложению. В реальности, большинство организаций разделено на
основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на
основании продукта, а потом на основании месторасположения.
Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,
поскольку группы, сформированные на основании различных крите-
риев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной
дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-
тикальная дифференциация определяется количеством уровней
власти в организации. Это есть степень разделенности управлен-
ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней
возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей
входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-
нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор-
ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров-
ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней
больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в
которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"
организациями. Степень вертикальной дифференциации организации
оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов
организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи-
зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо-
рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци-
ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор-
ганизациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность под-
чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-
ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр-
ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого
правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат-
ричной структуре организация одновременно разделена на базе
двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-
чальников. Матричные структуры используются для объединения
преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.
Однако, они необычайно трудны в управлении.
Широта контроля (span of control). Определяется через коли-
чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за-
висит от степени вертикальной дифференциации в организации.
Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх
по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может
быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих -
4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации
двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-
чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но
если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-
водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда
кто-то все время стоит у него над душой.
Формализация. Формализация - это степень спецификации пра-
вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове-
дением членов организации, а также степень распространения
формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят
через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга-
низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи-
мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор-
мализация служит для координирования поведения членов органи-
зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить
объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от-
рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее
внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для
достижения которых эти правила были созданы.
Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима-
ет основополагающие решения о деятельности организации, тем
выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-
тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-
ганизация является децентрализованной. Степень централизации
влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин-
ноты" организации.
СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.
Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен-
тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,
выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа-
ции.
Технология и структура. Различные характеристики работы,
выполняемой в организации, в общем называются технологией ра-
боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной
стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза-
имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу
(Perrow)):
Мало исключительных Много исключительных
случаев случаев
Неанализируемая
технология Ремесленничество Нерутинная работа
Анализируемая
технология Рутинная работа Инженерная работа
Другое исследование на тему отношений между технологией и
структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только
промышленными фирмами и разделила их на три категории:
1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,
большие объемы производства, низкая стоимость труда.
2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,
мелкие партии, высокая стоимость труда.
3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.
Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз-
мера, средняя цена труда.
При этом было замечено, что организации первого типа являются
"длинными", а организации третьего - "плоскими".
Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций
во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная
организация. Эффективность в этом случае зависит от того,
насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее
среду.
В общем и целом, структура организации имеет значительное
влияние не только на членов этой организации, но и на эффек-
тивность ее функционирования. Организация с большей вероят-
ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи-
лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю-
щей ее среде.
ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони-
рования организации нам необходимо знать основные характе-
ристики производимой работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18