3) допомога керівникам організації у вирішенні соціальних і психологічних проблем розвитку колективів, у дослідженні причин конфліктів, запобіганні та розв'язанні конфліктних ситуацій; консультування керівників щодо індивідуального стилю діяльності спеціалістів, психологічного забезпечення проведення переговорів, засідань, ділових зустрічей;
4) участь у'перевірці заяв і скарг співробітників, аналіз причин і типології скарг, розробка рекомендацій з усунення проблем, що виникають;
5) аналіз причин плинності кадрів; підготовка пропозицій щодо вжиття заходів з адаптації нових працівників і молодих спеціалістів; 6) ергономічне консультування та підготовка рекомендацій щодо організації робочих місць і умов праці для різних категорій працівників; 7) додержання професійно-етичних норм психолога, збереження особистих таємниць під час повідомлення результатів індивідуальних психологічних досліджень; доведення результатів індивідуального обстеження до відома керівників тільки у вигляді рекомендацій щодо професійного використання співробітників і спеціалістів, яких приймають на роботу; 8) забезпе-
90
чення регулярної звітності перед керівництвом про виконану роботу (складання аналітичних звітів і оглядів); складання архівів і формування комп'ютерного банку даних за результатами проведених психологічних досліджень; 9) проведення досліджень, спрямованих на вдосконалення психологічної роботи; підготовка методичного забезпечення; упровадження нових розробок.
Рестрикціонізм (від англ. гезігісііоп — обмеження) — свідоме обмеження працівниками продуктивності своєї праці, використання не на повну силу своїх фізичних і розумових здібностей під час виконання норм виробітку.
Робота з кадровим резервом — діяльність служби управління персоналом і посадових осіб різних рівнів управління організацією, спрямована на планування, добір, формування та навчання кадрового резерву. Робота з кадровим резервом передбачає складання прогнозу та плану передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів до резерву; отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів; формування складу резерву кадрів. Основні критерії відбору кандидатів до резерву: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаційні можливості; особисті якості; стан здоров'я; вік. Джерелом формування резерву кадрів є кваліфіковані спеціалісти, заступники керівників підрозділів, керівники нижчого рівня, дипломовані спеціалісти, зайняті на виробництві як робітники. Існує певний порядок добору та зарахування до групи резерву кадрів: кандидатів відбирають на конкурсній основі серед спеціалістів віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе у практичній роботі й мають вищу освіту. Рішення про включення працівників до групи резерву приймаються на спеціальній комісії і затверджуються наказом по організації. Для кожного працівника (стажиста) затверджуються керівники стажування, які складають індивідуальний план стажування. Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування; стажисту встановлюється вищий посадовий оклад, який відповідає його новій посаді; на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для цієї посади. Обов'язки стажиста: вчасно виконувати індивідуальний план стажування; вивчати й застосовувати посадові інструкції керівника, якого він замінює; нести повну відповідальність за доручену роботу; ураховувати зауваження керівників стажування, керуватись їхніми пропози-
91
ціями; брати участь у роботі з виявляння резервів виробництва, запровадження раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів; своєчасно завершувати заплановане теоретичне навчання; складати звіти про виконану роботу після завершення кожного етапу підготовки і вносити пропозиції з удосконалення організації виробництва й управління; дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової та виробничої дисципліни і забезпечити виконання цих правил підлеглими. Обов'язки керівника стажування: ознайомити стажиста з новими посадовими обов'язками, положенням про підрозділ; розробити разом зі стажистом індивідуальний план роботи (завдання на весь період стажування) і допомагати йому виконувати роботу; ставити перед стажистом конкретні виробничі завдання, пов'язані з вирішенням проблемних питань, із зазначенням строку їх виконання і передбачуваного результату; допомагати формуванню у стажиста необхідного стилю та методів успішного керівництва; вивчати професійні й особисті якості стажиста, його можливості підтримувати ділові відносини з колективом і керівниками різного рівня; підготувати відгук про роботу стажиста з пропозиціями щодо його подальшого використання; подати відгук до відповідних підрозділів управління персоналом.
Роботодавець — посадова особа, яка надає роботу, наймач. Керівник державної організації не є роботодавцем, бо сам працює за наймом.
Розвиток персоналу — сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом, винахідницької та раціоналізаторської роботи в організації. Здійснення заходів з розвитку персоналу пов'язане з певними витратами, проте, як свідчить досвід, це сприяє прогресивним перетворенням в організації.
Система методів оцінки управлінського персоналу — сукупність методів оцінки, які уможливлюють формування комплексної всебічної об'єктивної характеристики управлінського персоналу на всіх стадіях його трудової діяльності — від приймання на роботу до звільнення з організації.
Система службово-професійного просування —сукупність способів та методів посадового просування персоналу, які застосовують у різних
92
організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, своєю чергою, має два напрямки: просування функціональних і лінійних керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів. 1. Робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів. Спеціалісти підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів добирають студентів, найбільш здатних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37