як тих, які приймає керівник, так і тих, що входять до компетенції співробітників. Завдання керівника полягає в тому, щоб мотивувати підлеглих і, залучаючи їх до обговорення, підвищувати їх активність у розв'язанні поставлених завдань. Такі бесіди можна регулярно здійснювати під час вирішення принципових питань, а у виняткових випадках обговорювати їх додатково. Крім часу та змісту бесід слід визначати їх формальні аспекти: регламент, протокольну частину та підбиття підсумків. Мета бесід і обговорень полягає в забезпеченні регулярного інформаційного потоку згори вниз та знизу вгору; кон-
30
кретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення — це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд — це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого — використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й реле-вантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо; певна інформація передається також горизонтально від відділу до відділу поза керівництвом організації,
31
прискорюючи інформаційний потік. Крім звичайних інформаційних процесів в організації повинні діяти більш розвинені системи інформації, які сприяють поліпшенню економічного стану фірми та її становища на ринку, а також впливають на зміну стратегії чи структури виробництва, їх можна оцінювати як додаткову мотивацію, завдяки чому працівник сильніше прив'язується до організації, адже недостатньо поінформовані співробітники вважають себе лише незначними "коліщатками" у великому й незрозумілому механізмі організації. Комунікація є ширшим поняттям, яке передбачає не тільки передавання інформації, а й способи її передавання (письмово, усно, за допомогою технічних засобів).
Директиви та вказівки. Директиви — це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації. Директиви дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та її підрозділів зокрема. Наприклад, керівництво фірми видає директиви щодо ведення фінансових, кадрових та інших справ, їх обсяг і деталізація залежать від концепції управління персоналом і прийнятого стилю управління. Вказівки приписують, як діяти в певних однотипових ситуаціях. Приклади вказівок: знижка надається тільки для мінімальної партії товару в N штук; кредит слід брати тільки в банку X; певні комплектуючі слід закупити тільки у фірми ?.
Усі прямі засоби виробництва, які застосовуються в організації, мають взаемоузгоджуватись і поєднуватись один з одним. Крім того, вони тісно переплетені з іншими факторами управління виробництвом і персоналом, наприклад з принципами управління виробництвом, організаційною системою та стилем управління.
Непрямі (опосередковані) засоби управління
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом. До непрямих засобів управління персоналом належать:
• характеристика посади;
• оцінка робочого місця;
• оцінка співробітника.
Характеристика посади передбачає опис її мети, завдань, компе-тенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до претендента на неї та критеріїв його оцінки, а також, можливо, інструкцій щодо виконання покладених на нього обов'язків. Характеристика посади є
своєрідним каркасом певних вимог до претендента (як правильної людини на правильному місці) і допомагає новим співробітникам адаптуватися до місця їхньої роботи. Опис посади регламентує завдання й компетенції співробітника, що може бути основою для контролю з боку відповідного керівника. Опие не повинен мати бюрократичні ознаки і бути надто детальним, бо це сковуватиме дії співробітника. Недоцільно також постійно вносити в опис посади неістотні зміни.
Оцінка робочого місця здійснюється частково на основі характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента. Однак ідеться про оцінку власне робочого місця незалежно від особи, яка його займає.
Оцінка співробітника передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника. Вона також може бути підставою для навчання та підвищення кваліфікації, звільнення та переміщень.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
30
кретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення — це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд — це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого — використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й реле-вантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо; певна інформація передається також горизонтально від відділу до відділу поза керівництвом організації,
31
прискорюючи інформаційний потік. Крім звичайних інформаційних процесів в організації повинні діяти більш розвинені системи інформації, які сприяють поліпшенню економічного стану фірми та її становища на ринку, а також впливають на зміну стратегії чи структури виробництва, їх можна оцінювати як додаткову мотивацію, завдяки чому працівник сильніше прив'язується до організації, адже недостатньо поінформовані співробітники вважають себе лише незначними "коліщатками" у великому й незрозумілому механізмі організації. Комунікація є ширшим поняттям, яке передбачає не тільки передавання інформації, а й способи її передавання (письмово, усно, за допомогою технічних засобів).
Директиви та вказівки. Директиви — це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації. Директиви дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та її підрозділів зокрема. Наприклад, керівництво фірми видає директиви щодо ведення фінансових, кадрових та інших справ, їх обсяг і деталізація залежать від концепції управління персоналом і прийнятого стилю управління. Вказівки приписують, як діяти в певних однотипових ситуаціях. Приклади вказівок: знижка надається тільки для мінімальної партії товару в N штук; кредит слід брати тільки в банку X; певні комплектуючі слід закупити тільки у фірми ?.
Усі прямі засоби виробництва, які застосовуються в організації, мають взаемоузгоджуватись і поєднуватись один з одним. Крім того, вони тісно переплетені з іншими факторами управління виробництвом і персоналом, наприклад з принципами управління виробництвом, організаційною системою та стилем управління.
Непрямі (опосередковані) засоби управління
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом. До непрямих засобів управління персоналом належать:
• характеристика посади;
• оцінка робочого місця;
• оцінка співробітника.
Характеристика посади передбачає опис її мети, завдань, компе-тенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до претендента на неї та критеріїв його оцінки, а також, можливо, інструкцій щодо виконання покладених на нього обов'язків. Характеристика посади є
своєрідним каркасом певних вимог до претендента (як правильної людини на правильному місці) і допомагає новим співробітникам адаптуватися до місця їхньої роботи. Опис посади регламентує завдання й компетенції співробітника, що може бути основою для контролю з боку відповідного керівника. Опие не повинен мати бюрократичні ознаки і бути надто детальним, бо це сковуватиме дії співробітника. Недоцільно також постійно вносити в опис посади неістотні зміни.
Оцінка робочого місця здійснюється частково на основі характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента. Однак ідеться про оцінку власне робочого місця незалежно від особи, яка його займає.
Оцінка співробітника передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника. Вона також може бути підставою для навчання та підвищення кваліфікації, звільнення та переміщень.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37