Эти преимущества основываются на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по качеству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производством и выходом на рынки.
Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
1) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным талантливым работникам;
2) существенны для реализации стратегических планов предприятия;
3) содействуют выживанию предприятия в перспективе;
4) представляют собой сочетание умений и знаний кадрового потенциала, а не их воплощение в продукцию;
5) являются уникальным источником эффективной работы предприятия в результате комбинации научно-технического, производственного, управленческого и кадрового потенциала;
6) играют существенную роль при разработке основной и всей выпускаемой продукции предприятия;
7) служат базой для разработки и принятия стратегически важных решений (диверсификация, рационализация оргструктуры предприятия, создание новых предприятий и др.), обеспечивающих эволюционное развитие предприятия и адаптацию к внешней среде;
8) недоступны для конкурентов и могут быть повторены и освоены ими с большим трудом по истечении времени.
Задачи кадрового менеджмента в кризисных ситуациях
Главные задачи антикризисного управления - сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.
160
,; Исходя из этих задач следует организовывать работу с кадровым составом предприятия.
Сокращение затрат
(-' Сокращение, как правило, начинается с сокращения персонала.
При этом необходимо руководствоваться такими правилами.
1. Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы).
^ 2. Ликвидировать подразделения (отделы), без которых предприятие может обойтись в кризисной ситуации.
3. При массовых сокращениях и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении предприятия и существующих на нем проблемах.
4. Рекомендуется находить для увольняемых другую работу.
5. Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления.
Следующим этапом сокращения затрат является сокращение должностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже.
1. Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров предприятия.
2. Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).
3. При сокращении окладов следует помнить о минимальных размерах заработной платы, установленных законодательством.
На следующем этапе сокращения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня.
Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, чтобы не останавливать производство. Затем рекомендуется сделать короче рабочую неделю, добавив свободный день к дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность сокращенного дня и дней отдыха составила три дня подряд).
Опытом антикризисного управления выработано такое обязательное правило:
Во всех случаях пытаться сохранить дилерскую сеть.
В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных кризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пе-
11 - 2X44
161
ресекая границы существующих организационных подразделений, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья предприятия.
ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНЫХ КРИЗИСНЫХ ГРУПП
На время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распределить функции следующим образом:
• одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;
• другая - ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;
• третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.
Связь между кризисными оперативными группами строится по
типу "звезда", напрямую, а подготовку персонала для них необходимо
проводить заблаговременно в процессе предкризисного управления.
Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:
1) выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т. п.);
2) организации финансового менеджмента в кризисных ситуациях;
3) изучения и решения социальных проблем.
ПОДБОР и ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ (ГРУПП) КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
Содержание предметной стороны деятельности менеджмента кризисных ситуаций выдвигает следующие требования к подбору менеджеров:
• исчерпывающая осведомленность во всех областях деятельности предприятия и междисциплинарный подход в выборе решений;
• большой профессиональный опыт практической работы в качестве менеджера;
• понимание специфики кризисных ситуаций, сложности решения задач в условиях острого дефицита времени, умение гибко выбирать адекватную стратегию управления;
162
д*" • допуск ко всем источникам информации о деятельности предприятия, включая стратегические планы.
" Характер функциональных задач управления кризисами предполагает наличие у менеджеров таких умений:
• принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонений развития ситуации от ожидаемого или запланированного состояния, когда дополнительных резервов времени или ресурсов не имеется;
• оперативно налаживать работу отдельных специалистов и групп для исполнения поставленных задач в сжатые строки;
• обеспечить взаимодействие и координацию всех участников;
• организовать постоянный контроль за выполнением антикризисных мероприятий.
Подготовку и обучение менеджеров необходимо планировать по двум направлениям: профессиональному и психологическому.
Профессиональная подготовка менеджеров и групп кризисов предполагает совершенствование мастерства членов группы не только в области их непосредственной специализации. Важно обращать внимание на отработку навыков совместной работы всех членов группы с учетом специфики этапов диагностики кризисной ситуации, разработки мер ее преодоления, организации работ по выполнению антикризисных мероприятий и постоянного систематического контроля за ходом их выполнения.
Следует проводить специальные занятия по выработке организационно-технических навыков применения современных методов улучшения качества принятых решений.
Психологическая подготовка групп кризисов должна быть нацелена на решение следующих задач:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
1) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным талантливым работникам;
2) существенны для реализации стратегических планов предприятия;
3) содействуют выживанию предприятия в перспективе;
4) представляют собой сочетание умений и знаний кадрового потенциала, а не их воплощение в продукцию;
5) являются уникальным источником эффективной работы предприятия в результате комбинации научно-технического, производственного, управленческого и кадрового потенциала;
6) играют существенную роль при разработке основной и всей выпускаемой продукции предприятия;
7) служат базой для разработки и принятия стратегически важных решений (диверсификация, рационализация оргструктуры предприятия, создание новых предприятий и др.), обеспечивающих эволюционное развитие предприятия и адаптацию к внешней среде;
8) недоступны для конкурентов и могут быть повторены и освоены ими с большим трудом по истечении времени.
Задачи кадрового менеджмента в кризисных ситуациях
Главные задачи антикризисного управления - сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.
160
,; Исходя из этих задач следует организовывать работу с кадровым составом предприятия.
Сокращение затрат
(-' Сокращение, как правило, начинается с сокращения персонала.
При этом необходимо руководствоваться такими правилами.
1. Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы).
^ 2. Ликвидировать подразделения (отделы), без которых предприятие может обойтись в кризисной ситуации.
3. При массовых сокращениях и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении предприятия и существующих на нем проблемах.
4. Рекомендуется находить для увольняемых другую работу.
5. Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления.
Следующим этапом сокращения затрат является сокращение должностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже.
1. Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров предприятия.
2. Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).
3. При сокращении окладов следует помнить о минимальных размерах заработной платы, установленных законодательством.
На следующем этапе сокращения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня.
Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, чтобы не останавливать производство. Затем рекомендуется сделать короче рабочую неделю, добавив свободный день к дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность сокращенного дня и дней отдыха составила три дня подряд).
Опытом антикризисного управления выработано такое обязательное правило:
Во всех случаях пытаться сохранить дилерскую сеть.
В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных кризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пе-
11 - 2X44
161
ресекая границы существующих организационных подразделений, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья предприятия.
ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНЫХ КРИЗИСНЫХ ГРУПП
На время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распределить функции следующим образом:
• одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;
• другая - ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;
• третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.
Связь между кризисными оперативными группами строится по
типу "звезда", напрямую, а подготовку персонала для них необходимо
проводить заблаговременно в процессе предкризисного управления.
Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:
1) выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т. п.);
2) организации финансового менеджмента в кризисных ситуациях;
3) изучения и решения социальных проблем.
ПОДБОР и ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ (ГРУПП) КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
Содержание предметной стороны деятельности менеджмента кризисных ситуаций выдвигает следующие требования к подбору менеджеров:
• исчерпывающая осведомленность во всех областях деятельности предприятия и междисциплинарный подход в выборе решений;
• большой профессиональный опыт практической работы в качестве менеджера;
• понимание специфики кризисных ситуаций, сложности решения задач в условиях острого дефицита времени, умение гибко выбирать адекватную стратегию управления;
162
д*" • допуск ко всем источникам информации о деятельности предприятия, включая стратегические планы.
" Характер функциональных задач управления кризисами предполагает наличие у менеджеров таких умений:
• принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонений развития ситуации от ожидаемого или запланированного состояния, когда дополнительных резервов времени или ресурсов не имеется;
• оперативно налаживать работу отдельных специалистов и групп для исполнения поставленных задач в сжатые строки;
• обеспечить взаимодействие и координацию всех участников;
• организовать постоянный контроль за выполнением антикризисных мероприятий.
Подготовку и обучение менеджеров необходимо планировать по двум направлениям: профессиональному и психологическому.
Профессиональная подготовка менеджеров и групп кризисов предполагает совершенствование мастерства членов группы не только в области их непосредственной специализации. Важно обращать внимание на отработку навыков совместной работы всех членов группы с учетом специфики этапов диагностики кризисной ситуации, разработки мер ее преодоления, организации работ по выполнению антикризисных мероприятий и постоянного систематического контроля за ходом их выполнения.
Следует проводить специальные занятия по выработке организационно-технических навыков применения современных методов улучшения качества принятых решений.
Психологическая подготовка групп кризисов должна быть нацелена на решение следующих задач:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60