Они отвечают за стратегическое планирование, финанси-
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления
2.8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления
Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура
Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую
Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы
маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции.
Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой
ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и
сбытовой специализации и координации.
2.8.4.5. Глобальная региональная структура
П — продукт
Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых
региональные различия имеют большее значение, чем различия в
продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что
зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В ре-
зультате структура фирмы проектируется в соответствии с особенно-
стями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах.
Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации
в системе "потребитель — рынок".
Последовательность проведения рабочих операций
ПГ — производственная группа ГИ
— группа исследования ГК — группа
конструирования ГР — группа
разработки ГС — группа снабжения
БГ — бухгалтерская группа
Матричная структура управления формируется путем совмещения
двух структур управления, например функциональной и проектной. При
этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые
группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно под-
чиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда
должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые
определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
4
1
Матричные структуры управления можно использовать во многих
отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосми-
ческой, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры
используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол-
нении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного
профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на
первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями
функциональных отделов и руководителями проектов.
2.10 Конгломератная (смешанная)
структура управления ; • • '
Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой;
он предполагает возможность приобретения всей организацией формы,
наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном
отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом —
региональная, а в третьем — матричная.
42
Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во
всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых
фирм, которые практически автономны в принятии оперативных
решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов,
удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в
достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих
функций находится в ведении руководства соответствующей экономи-
ческой единицы.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры по двум причинам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления
2.8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления
Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).
Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура
Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую
Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы
маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции.
Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой
ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и
сбытовой специализации и координации.
2.8.4.5. Глобальная региональная структура
П — продукт
Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых
региональные различия имеют большее значение, чем различия в
продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что
зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В ре-
зультате структура фирмы проектируется в соответствии с особенно-
стями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах.
Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации
в системе "потребитель — рынок".
Последовательность проведения рабочих операций
ПГ — производственная группа ГИ
— группа исследования ГК — группа
конструирования ГР — группа
разработки ГС — группа снабжения
БГ — бухгалтерская группа
Матричная структура управления формируется путем совмещения
двух структур управления, например функциональной и проектной. При
этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые
группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно под-
чиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда
должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые
определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
4
1
Матричные структуры управления можно использовать во многих
отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосми-
ческой, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры
используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол-
нении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного
профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на
первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями
функциональных отделов и руководителями проектов.
2.10 Конгломератная (смешанная)
структура управления ; • • '
Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой;
он предполагает возможность приобретения всей организацией формы,
наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном
отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом —
региональная, а в третьем — матричная.
42
Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во
всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых
фирм, которые практически автономны в принятии оперативных
решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов,
удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в
достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих
функций находится в ведении руководства соответствующей экономи-
ческой единицы.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры по двум причинам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19