1. Развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудня-
ется рамками какой-либо системы или структуры.
2. При сохранении собственных организационных структур фирмы,
входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать
деловую активность в различных областях с минимальным нару-
шением сложившихся связей.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно
зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать
любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной
деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не'
скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.
Конгломератную структуру управления целесообразно применять в
наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить
выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.
2.11||1|1|||^^
1 ^Л^г.&т$&ттШъ&х:-г1%-Ыя& ^af-^^-vaHfs?: '*т*т'&?ж* •'" .1 W35&.::.#v&" г»' i^'SBsSjr. - - *» т >-: *;^& "
Высокая структура организации используется в средних и крупных
фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации
усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отли-
чается большим количеством уровней по сравнению с количеством ра-
ботников. При этом на каждого руководителя приходится меньше под-
чиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих
порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания
вертикальных коммуникаций (руководитель — подчиненные).
43

2.121 f Плоская структура органйзации

Преимущества:
• достижение эффективной координации и контроля деятельности;
• обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей
подчиненных;
• невысокий уровень перегрузки менеджеров.
Недостатки:
• длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к за-
медлению обмена информацией и ее искажению;
• удаленность главы фирмы от исполнителей;
• замедление процесса принятия решений;
• долгий карьерный путь менеджеров;
• развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от
проблем фирмы.


Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах
при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.
В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому
каждому руководителю подчинены больше сотрудников в сравнении с
иерархическими (бюрократическими) структурами.
Преимущества:
• простые коммуникации;
• децентрализация в управлении;
• менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
• более легкое установление горизонтальных связей, необходимых
для координации выполнения нечетко определенных задач;
• меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;
• у менеджеров больше возможностей проявить себя.
Недостатки:
• перегрузка менеджеров;
• затрудненный контроль деятельности подчиненных;
• усложненный общий процесс координации деятельности подраз-
делений.

Тема 3
3.1 I Основные типы стратегий фирм

СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во
вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях уп-
равляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не
хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.
Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без
стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют суще-
ственного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание
стратегий предприятия.
Однако мировой опыт свидетельствует, что выработка и реализация
стратегии деятельности предприятия обеспечивают значительные пре-.
имущества.
Зарубежные специалисты по вопросам управления распо-
лагают эти преимущества в таком порядке [1; 4; 17; 20]:
1. Разработка и выбор типа стратегии поощряет руководителей по-
стоянно мыслить перспективно.
2. Выбор стратегии способствует четкой координации предпринимаемых
фирмой усилий.
3. Стратегия позволяет установить показатели деятельности и в даль-
нейшем их контролировать.
4. Выбранная стратегия заставляет предприятие четко определять
свои задачи.
5. Стратегическое управление позволяет предприятию быть готовым к
внезапным переменам и кризисам.
6. Стратегия предприятия наглядно демонстрирует взаимосвязь обя-
занностей всех должностных лиц.
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии деятельности
предприятий в развитых странах, которые могут использовать и отече-
ственные менеджеры.

Стратегии возможностей
по товарам/рынкам:
- глубокого проникно-
Стратегии
диверсификации: ,
- концентрической -
горизонтальной.
Стратегии
интеграционного роста:
- регрессивной
вения на рынок
- конгломератной
интеграции
- развития рынка -
разработки товара

- прогрессивной
интеграции


- горизонтальной


интеграции
Стратегия — это детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других
общих целей организации. Стратегия формируется и разрабатыва-
\<ется высшим руководством при участии всех уровней управления.
«..«•««.в.»»™.»».*» »»,«Ш»

»1«»жж»»«»»«ж«»„»ж,««»».»»ж»«»™..
Стратегии
Стратегии
Стратегии
относительно
небольших фирм:
сокращения:
продукта:
- копирования
- ликвидации
- дифференциации
- оптимального
- "сбора урожая"
- низких издержек
размера
- сокращения
- концентрации
- участия в продукте
- сокращения расхо-

крупной фирмы
дов

- использования


преимуществ


крупной фирмы

3.1.1. Стратегии возможностей по товарам / рынкам

Стратегии возможностей по
товарам / рынкам




I




I
Стратегия
глубокого
проникновения на
рынок

Стратегия
развития рынка

Стратегия
разработки товара


3.1.2. Стратегии диверсификации
Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна,
если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом,
знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое
главное при этом для руководства — снизить издержки производства и на
этой основе:
• продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;
• широко использовать скидки, кредит, льготы;
• применять интенсивную рекламу;
• искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;
• пытаться установить контроль над конкурентами.
Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в
результате изменения стиля жизни или демографических факторов
возникают новые сегменты рынка;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19