Безлич и пола-
гается на Поощрительный? Имп анный на действия ный других ульсивный
Карьерист
?
Рис. 6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный "Сколько это Он собирается
"Насколько это "Да, вполне" займет времени?" уходить возможно" "Хорошо,
что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное" хотите?"
через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?" Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость Быстрая речь
Медленная речь Медленная речь Быстрая речь Быстрый ответ Неторопливый
ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ Мало интонаций Отсутствие Умерен-
ные интонации Множество интонаций
интонаций Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/жи-
вой
й тон тон Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз Умеренное
Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь количество слов количество слов
Рис. 6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Не-
терпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много Аналитик Хорошо подготовлен
Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимисти-
чен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис. 6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
О чем говорить?
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое предс-
тавление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные способы,
которыми они получают информацию для управления своими железными дорога-
ми. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти способов
получения управленческой информации.
Техника "по конкретным продуктам"
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых
функций получается управленческая информация по продуктам. Например,
анализ фактических расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен
в рамках обычного процесса бухгалтерского учета. Другими примерами могут
быть сравнение прогнозируемых и фактических продаж для первых и послед-
них десяти покупателей в процессе обычного анализа итогов продаж. Нако-
нец вы можете получить список просроченных оплат по временным периодам и
продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффектив-
ность. Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть свя-
зана с потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много
данных ограниченной полезности.
Экспертный подход
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого
ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она
основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно
меняется, так что информационные потребности не могут быть определены
заранее. Она имеет тенденцию к субъективности - часто основана на впе-
чатлениях, чувствах и внутреннем голосе. Информация настолько хороша,
насколько хороши знания и рассудительность источника.
Система ключевых индикаторов
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и
фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch),
я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых кли-
ентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет
две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса.
Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ниче-
го.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех,
шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно
состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания
и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается
итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочет-
ся).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бю-
рократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то
и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система пол-
ностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не
существуют. Например, что будет, если:
Я Поставщик уже повысил качество.
Я Экспорт продуктов из США увеличился.
Я Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
Я Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
Я Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
Я Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена
Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон
Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее раз-
витие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей
ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой
для управленческой информационной системы компании и создают стандарт
для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что
теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны
быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем
останутся свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью
факторами. Если они в порядке, компания процветает; если нет, ее пости-
гает неудача. Все остальные факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильно-
го рынка Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном
слове ответ на вопрос "В чем самое большое различие между японским авто-
мобилем и автомобилем из Детройта?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
гается на Поощрительный? Имп анный на действия ный других ульсивный
Карьерист
?
Рис. 6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный "Сколько это Он собирается
"Насколько это "Да, вполне" займет времени?" уходить возможно" "Хорошо,
что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное" хотите?"
через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?" Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость Быстрая речь
Медленная речь Медленная речь Быстрая речь Быстрый ответ Неторопливый
ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ Мало интонаций Отсутствие Умерен-
ные интонации Множество интонаций
интонаций Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/жи-
вой
й тон тон Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз Умеренное
Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь количество слов количество слов
Рис. 6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Не-
терпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много Аналитик Хорошо подготовлен
Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимисти-
чен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис. 6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
О чем говорить?
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое предс-
тавление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные способы,
которыми они получают информацию для управления своими железными дорога-
ми. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти способов
получения управленческой информации.
Техника "по конкретным продуктам"
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых
функций получается управленческая информация по продуктам. Например,
анализ фактических расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен
в рамках обычного процесса бухгалтерского учета. Другими примерами могут
быть сравнение прогнозируемых и фактических продаж для первых и послед-
них десяти покупателей в процессе обычного анализа итогов продаж. Нако-
нец вы можете получить список просроченных оплат по временным периодам и
продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффектив-
ность. Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть свя-
зана с потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много
данных ограниченной полезности.
Экспертный подход
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого
ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она
основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно
меняется, так что информационные потребности не могут быть определены
заранее. Она имеет тенденцию к субъективности - часто основана на впе-
чатлениях, чувствах и внутреннем голосе. Информация настолько хороша,
насколько хороши знания и рассудительность источника.
Система ключевых индикаторов
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и
фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch),
я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых кли-
ентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет
две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса.
Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ниче-
го.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех,
шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно
состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания
и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается
итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочет-
ся).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бю-
рократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то
и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система пол-
ностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не
существуют. Например, что будет, если:
Я Поставщик уже повысил качество.
Я Экспорт продуктов из США увеличился.
Я Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
Я Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
Я Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
Я Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена
Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон
Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее раз-
витие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей
ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой
для управленческой информационной системы компании и создают стандарт
для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что
теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны
быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем
останутся свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью
факторами. Если они в порядке, компания процветает; если нет, ее пости-
гает неудача. Все остальные факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильно-
го рынка Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном
слове ответ на вопрос "В чем самое большое различие между японским авто-
мобилем и автомобилем из Детройта?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43